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【校友】菁英校友|马宏、杨军荣获《哈佛商业评论》中文版2019年“YUE管理”卓越实践及践行者奖项

2019-12-23 浏览次数:399

2019年,《哈佛商业评论》中文版发起“YUE管理”卓越实践及践行者评选,参选案例中,原创的本土商业智慧将理论一一落地,给中国商业社会和更多后来者带来最具应用性的启发和洞察。

我们今天高谈管理的时候,往往大量引用来源于西方发达国家的管理思想、理论和工具。但在管理的新范式、新方法等实践层面,近几年得益于中国市场和科技的井喷式发展速度,本土经营的企业涌现出了大量的先进案例,他们的贡献和创新性是世界级的,值得被关注和学习。理论很重要,实践更重要。这是 “YUE管理”代表新鲜的商业实践(Young)、有效的践行成果(Useful)及长期的商业价值(Effective)。

首届“YUE管理”卓越实践及践行者项目自2019年8月启动案例征集,历经半年的征集和评选,邀请了12位财经界重量级专家及国内外一流商学院的顶尖学者担任评委,共同打造“中国管理奥斯卡”。 综合考量后,“YUE管理”评选出10例卓越实践及7位卓越践行者并在“YUE管理”年度演讲(2019)现场进行发布。秉承“管理无小事,智慧无界限”的开放性认知,评选出的卓越实践及践行者不拘于行业限制,均在战略、变革、领导力等某一管理维度拥有创新型建树及显著落地成果。

12月18日该评选结果于北京揭晓并进行颁奖,人大商学院EMBA马宏、杨军两位校友荣获《哈佛商业评论》中文版2019年“YUE管理”卓越实践及践行者奖项

 

马宏——““YUE管理”卓越实践奖

易显智能:如何用 A I 颠覆驾培行业

2013年,受益于人口红利及汽车逐渐普及,驾培行业保持着高速增长态势,业务量增长可观。

人大商学院CMPM1404班 马宏

河北利安训考集团 董事长

 

然而,马宏却在驾培行业红利期,且信息化普及程度尚不高的驾培行业,率先提出自动化驾培。

2011年马宏与北航建立合作关系,开启了机器人教练研发之旅。

图:易显智能机器人教练演进过程

 

驾驶培训行业是一个被高度忽视的极端传统行业,

第一,过去的二十多年里,与其他行业快速实现社会化、市场化不同,驾驶培训行业社会化进程较慢。到目前为止,全国各省市、各区域之间差异较大。

第二,行业管理水平及信息化程度普遍不高,几十年如一日保持既定的驾培模式,未出现较大的创新。

第三,随着市场进一步放开,较低的进入门槛和较强的盈利性吸引了大量的进入者,但市场极其分散,行业集中度低,甚至没有形成区域性和全国性的品牌,到2016年,仅有东方时尚一家上市驾培机构。

2015年之后,90%以上的传统驾校转变为挂靠经营模式,管理更加混乱。

机会属于变革先行者

第一,在行业供给过剩,面临业务萎缩的同时,人工教练成本持续上涨,流失率较大,而且行业税负变得更重了,成本急剧增长摊薄驾培机构盈利。

第二,对人工教练的管理依然存在难度。

第三,服务管理能力差。驾培供给过剩的同时,随着90后、00后逐渐成为驾培需求主体,消费群体的年轻态要求极致的驾培服务体验。

2015年之后,一些互联网驾培机构以“互联网+”为切入,以重塑和提升驾培服务能力为口号,成为驾培行业的强势的外来入侵者。

马宏认为,“互联网+”不一定就是驾培机构的出路,一些互联网驾培平台仅仅发挥信息中介的作用,降低了消费者搜寻信息的成本,借助互联网开通了一个营销渠道而已。

如果他在驾培行业的成功以及要延续这种成功,前二十年是强调流程、管理和品牌打造,那么接下来的日子,应该借助于先进的技术手段对传统驾培模式进行彻底颠覆,而后应该由“技术+管理”双轮驱动来实现长效的经营。

机器人教练:驾培行业颠覆者

依托于利安驾校庞大的驾驶行为大数据,在历史两年多的艰难研发、重复试错和技术突破之后,机器人教练RoboCoach®1.0版本正式推出,2016年1月26日首次在CCTV新闻频道播出亮相,而后在社会上引起强烈反响。这也是全球范围内,结合大数据、虚拟现实、先进汽车电子技术以及全语音智能人机交互等科技原力,将人工智能成功应用于驾培行业研发出的首台机器人教练。

在1.0版本推出后,易显智能刻意选择哈尔滨和新疆的驾校作为优先用户,在那里,机器人教练经受住了极寒、极热、沙尘环境的挑战。

经过数次迭代之后,2019年机器人V4.0已经具有功能完备、环境适应强、车型覆盖广、地域化个性课纲柔性配置等特点,实现智能教学、计时培训和模拟考试,达到完全替代人工教练标准,目前已进入轻量级工业量产阶段。

目前易显机器人教练是国内唯一大规模应用的产品、唯一政府认可学时的产品、唯一工业级量产的产品。机器人教练实现了推动整个驾培模式向无人化、智能化、科技化过渡,成为行业颠覆者。

机器人教练通过组织赋能、教练赋能、学员赋能解决了驾培机构的痛点。

第一,通过完全替代人工教练执教实现成本控制。机器人教练将为驾培机构节约大量的人工成本和管理成本。

第二,机器人教练实现对员工赋能,使其转变为提高驾培质量,实现驾培服务升级的协助者。

第三,机器人教练实现对学员赋能。在人机交互中改变目前普遍性“应试”培训为“养成式”培训,在学车过程中持续不断地培养学员的控车能力以及安全行为习惯,真正获得驾驶技能,将安全意识和规则意识在自助练习中潜移默化成一种驾驶习惯。

目前易显智能机器人教练在全国16个省市进行了推广,累计培训的学员超过100万。马宏也在2018年获得交通部颁发的“中国运输风范人物”奖。

在被华尔街日报、福布斯称为“AI元年”的2017年,易显智能机器人教练以实现人工智能与驾培场景的完美融合,被不少资本所看好和青睐,并且获得很高的估值。

马宏及其团队对引入资本保持谨慎,认为时候未到,还需要静下来就机器人教练性能提升上进行打磨,多少创业团队在得到融资之后变得浮躁,远离初心。马宏认为,“融资是为了创业,但创业并不是为了融资”,即使未来引入资本,更多地希望引入战略投资者,能够把在“智能+”上的诸多想象通过脚踏实地一步一步推进变为造福人类的事业。

机器人教练的成功,也使马宏进一步更新了对驾培行业的经营构想,目前基于“智能服务+智能管理”双轮驱动,易显智能同时打通了B端和C端,构建起了基于驾培的生态体系,他认为,未来任何行业的成功都将是基于生态的成功。

 

杨军——“YUE管理”卓越践行者奖

人大商学院CMPM1504班 杨军

中万恩科技有限公司 董事长

 

 从红海游向蓝海:万恩的产业供应链战略

 

1993年,杨军创立万恩化学公司,主营生产和销售商务洗涤剂,为星级酒店提供清洁产品。创立万恩的时候,商务洗涤剂行业已经处于白热化的竞争状态。市场进入壁垒低,产品差异度小,国际品牌占据大部分的市场份额,内资品牌鱼龙混杂,万恩化学只是其中一家默默无闻的初创公司。

从万恩建立至今,杨军带领万恩实现了三次转型:差异化、服务化和数字化。差异化是为了在竞争激烈的红海中谋求生存空间,避免落入竞争泥淖,让崭露头角的万恩站上了与国际品牌竞争的舞台;服务化转型是为了寻求更广阔舒适的蓝海市场,为企业发展开疆辟域,寻找新的发展空间;而数字化的转型则是借助科技发展的良机,在与国际巨头们的竞速中实现弯道超车。

时至今日,回首万恩这三次转型,可以说是非常成功。

万恩目前已经是能够比肩艺康、泰华施的大企业了,但他之前从未意识到自己已经在不知不觉中超越了原先的竞争对手——那些曾经让他仰视的国际巨头们。这种视线的转变来之不易。

 

初创时期:差异化战略

 

差异化战略在万恩发展的前期相当长的一段时间内起到了非常关键的作用。1990年的北京亚运会带动了国内酒店业蓬勃发展,商务洗涤剂迅速成为了一个具有发展潜力的市场。国际品牌敏锐地嗅到了商机,率先进入市场攫取了利润最丰厚的一块,而本地的商务洗涤剂生产企业也如雨后春笋般涌现,争夺剩余的市场。在这三年的时间里,商务洗涤剂市场已经变成了一片红海。

“每天卖一万块的产品,收一万块的款”是杨军最初的目标,能拿下这三百万就能在行业生存下来。现在的三百万不过是个小目标。那时候却真是生死存亡的一线。

九十年代初,对于一家名不见经传的商务洗涤剂小公司来说,营业额想要达到三百万非常具有挑战性,甚至是难以想象的目标。市场进入壁垒低,产品差异度小。市场份额被艺康和泰华施这两家国际巨头牢牢把持,它们与多家国际酒店集团达成了长期协议。

国内有名的生产厂商则占据了第二梯队的有利地位,国内高星级酒店的订单都被他们截流了。余下的市场已经所剩无几,但想获得这些国内外品牌厂商们看不上的市场也绝非易事,大批地方中小商务洗涤剂生产企业靠着区域人脉和低价战略抢占了当地的洗涤市场。

幸运的是,外资企业的高定价战略撑起了整个行业的利润率,万恩的技术和产品质量也是过硬的。让出一部分利润,维持好客户关系,订单慢慢地就来了,终于在行业站稳了脚跟……

“最开始我们打价格战、公关战,没过多久就发现行不通了,竞争越来越激烈,利润越来越薄。”

“但我们B2B的产品不像B2C的快消品那样可以通过广告来实现差异化。我们产品的使用人员是专业的酒店工作人员,他们关注的是产品本身,是否方便洗涤、洗涤效果是否稳定。商务洗涤剂和家用洗涤剂不一样,不仅洗涤要求更高,而且洗涤过程非常繁琐,需要根据洗涤产品的不同特性,用各种配料进行调制。”杨军接着说。

传统的洗涤产品是粉剂的,在调制过程中经常出问题,首先想到用液体替代粉体。但只针对洗涤剂本身的改进是不够的,因为当时的机器无法兼容,于是杨军决定研发配套的专业洗碗机和洗衣机。

这期间遇到了种种问题,外资对中国企业采取技术封锁、对关键配件漫天要价,内资企业进口需要配额指标,新品牌不被客户认可等问题……

面临的混乱又惨烈的竞争环境,无不被高度竞争化的行业背景和企业困境所吸引。公司发现液体分配器成本比国外同类产品的优势,万恩以技术创新引领行业发展方向。

 

第二阶段:服务化转型

 

“到2008年,我发现全国商务洗涤剂市场的总量只有15亿元,之后很有可能陷入漫长的停滞期,我们万恩的目标市场规模市场太小,很难再有更大的发展。”杨军说。

而与此同时,餐饮业发展势头强劲,达到了1.2万亿的市场总额,相对应的洗碗需求有将近100亿,而且每年还将以15%的速度增加。公司高管团队敏锐地发觉这是一个远比商务清洁剂更具有吸引力的市场。

万恩果断地通过整合洗碗机和洗涤剂业务,创新的发展出洗碗机租赁业务,为餐饮门店减少固定资产投入,降低洗碗机的使用门槛,同时还进一步减少了门店洗涤的每月支出。

洗碗机租赁业务的开发就是万恩的服务化转型

万恩有针对性地设计出台下式、掀门式、通道式等多款洗碗机以满足不同类型餐厅的需求,并最终敲定了租赁业务的定价标准(见表1)。如果采取洗碗机租赁模式,对于同样是200个餐位的餐厅来说,每个月的洗涤费用支出只有2250元。

这项业务推得挺快,在不到一年的时间里,租赁洗碗机的装机量就达到了187台,总利润达到了两千多万,平均每台利润一万二。打开了北京的洗碗机租赁市场之后,我们决定把租赁业务推广到其他城市。

在综合考虑城市人口规模、餐饮零售总额、人均餐饮支出等因素后,选择了20多个目标城市重点推广,迅速占领了这个原来空白的市场。

之后万恩又对固定价格租赁的业务模式进行了改进。在去各地分公司调研之后,杨军受到出租车计价器的启发,认为应该对租赁的洗碗机安装计价器,用按筐收费的模式取代原先的按月固定收费。

随后,万恩研发出洗碗机计价器,并且在2011年申请了国家专利。

随之而来的是业务模式的调整,以成本保全的计量收费取代固定租金模式。不再按每月固定价格收取打包费用,而是在保证基数洗涤量的基础上,按洗涤量收取洗碗机租赁(0.36元/筐)和清洁剂(0.6元/筐)费用,在超过基数洗涤量之后不再收取洗碗机租赁费。

五年之后洗碗机归客户所有,不再收取洗碗机租赁费,而且长期合作的客户还能获得更高折扣。

经过市场实际测试,一家座位数200位的餐厅,按固定价格支付2250元/月,成本保全模式下,每月洗碗费用降至2106元;成本保全降低了费用的门槛,最低为480元/月,使得越来越多以前无法覆盖的洗涤量小的餐厅也选择了万恩。

其后,万恩持续推广这项业务,推出了更多种型号的洗碗机。

洗碗机租赁业务推广迅速获利颇丰,万恩最大的国际竞争对手艺康和泰华施也跟着万恩发现了这个全新的市场,模仿我们的固定价格模式,价格大战一触即发。而万恩在价格战中将很难占到便宜。

固定价格租赁的业务模式也出现了问题,我们的销售团队在续签合同的时候遇到了麻烦。

老客户往往要求一再降价,而且还遇到了两件棘手的事情:

一个是小有名气的合厨连锁快餐店。这个项目还是杨军亲自和该集团老总谈下来的,当时谈得好好的,集团旗下80多家门店都装,按平均的使用情况,万恩给了非常低的折扣。但在装了28台机器之后,剩下的几十家门店却不装了。不是集团故意违约,而是各家店长拒绝装机了:人家店的生意好,就餐人数是自己3倍,我们店生意一般,这个一刀切的价格不公平。结果安装洗碗机的事情就这样搁浅了,对万恩而言洗涤量大的店利润比较低,而利润高的店却拒绝装机,这让销售部头疼不已。

另一个是百味烤鸭店万柳路店,在合同期间提出降价要求。原因是它附近有家餐厅在搞装修,气味很大,导致他们的生意一落千丈。同时由于这个店正在实施费用精简,便提出要求降低洗碗费用。万恩的业务员到了现场发现确实生意有受到影响,但因为不能掌握他们店具体的经营状况,降价标准无从谈起,最后双方没谈拢,对方一气之下要求拆机,万恩由此失去了一个原本优质的客户。

因此实施按照洗涤量计量收费,不仅更为科学公平,使得双方心态平衡、利于全面合作,从而为万恩争取到更广泛的市场空间。而且客户也会更注重洗碗机的维护保养,合理安排洗涤量,大大降低了万恩的维修成本。

与此同时通过计价器的使用,万恩将获得真实的市场数据,对客户的实际经营状况有一定的真实了解。

然而让杨军意外的是新模式并没有能够按照预想的速度推广开来,关于不同机器洗涤量的统计,我们还曾试行过让门店经理自行上报,万恩收集记录的方式,但是非常遗憾,有不少门店不予配合,后来还发现出于种种原因门店自行报上来的数字也有不准确的。这都给洗涤剂的物流补给配送带来极大的不便和风险,售后服务压力增加,难以确保客户的满意度。

 

第三阶段:数字化

 

“我真的要衷心感谢互联网+时代的来临,在我意识到物联网势在必行之际,这也开启了万恩的数字化探索。”杨军感慨到。

杨军毫不犹豫将物联网系统的研发工作交给专业的开发公司,并安排技术部与开发公司对接,在较快的时间内开发出了比较实用的物联网系统和相关设备。

将洗碗机、计数器等接入物联网,并开发了多种设备以匹配不同的使用情境,实现远程监控洗碗机状态和洗涤情况。

接下来,培训规划部组织了销售和租赁团队的业务培训,销售部和租赁部重点抓团队建设工作,人力资源部相应地调整薪酬安排,提高员工激励,最终使得基于物联网的成本保全模式得以顺利推行。

成本保全3.0模式,让洗碗机租赁业务有了飞速的发展,收入从2009年的2000万持续增长到2016年的7700百万,并且继续保持着高速增长态势。客户覆盖了从国内知名的连锁企业,如眉州东坡、金百万、呷哺呷哺、永和大王等,到各地的单体小餐馆,撬动百亿市场的宏图终于展开了一角。

“随着租赁业务的持续发展,到2016年,万恩收入持续增长至1.87亿,一跃成为行业第一。

万恩公司不仅扩大了市场边界,创造了新的业务模式,还有效的规避了恶性竞争,为客户创造了价值。

新技术的不断发展给万恩实现弯道超车带来了难得的机遇,千万种可能性让杨军充满了想象空间。

从总体上说,万恩公司的战略发展大致经历了四个阶段、三次转型,分别是:早期模仿跟随战略、基于技术创新的差异化战略、基于服务创新的差异化战略、提供综合解决方案的产业供应链战略。从红海一片,从深红到浅红,再到利用互联网+平台目前正奋力游向广阔的蓝海。

 

与马宏、杨军同学共同获奖的还有百度、沃尔玛、TCL、eBay、泰康、优衣库等优秀企业。

 被誉为“管理学之父”的管理学大师彼得·德鲁克在其经典之作《创新与企业家精神》中阐述了所有企业和机构都应系统化地管理创新以使创新发展为可行的事。

企业管理案例生动演绎了企业家精神如何在不同行业、企业发展的不同阶段发挥作用、创造影响以带给企业积极的变革推动力。理论很重要,实践更重要。

相较于顶尖商学院的洞见与管理大师的研究成果,案例教育更能直观地将实践中的挑战具体化、情景化,将系统的理论简化为可执行的方案,启发读者共同探讨这些挑战的答案。

 

好管理是一种向善的力量。希望通过提炼普世的价值观和真知灼见,推动企业管理实践能力,助力商业世界的发展。管理能力能够使企业在如今激变中的世界适应环境、扬长避短、取得增长,而一批具备管理能力的企业则会成为商业活动的稳定基础,从而为经济和社会的稳健发展作出长久贡献。

 

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