事业因诚信而起，因诚信而兴。“诚信务实”这四个字就是1104CMPM班洪建华十几年来朴素的商道哲学。

“我们的客户都很稳定，有的到现在都合作了十几年了，甚至有从我最初做生意开始延续至今的客户”，“我们与合作伙伴之间的信誉度也非常高，几千万的现金相互之间调拨就是几个电话的事情，连个白条都不需要打。”十几年的商海沉浮，洪建华更加体会到诚信的价值：“我认为做人信誉第一、生命第二、财富第三。没有诚信，就是人没有灵魂。”

为人处世上，洪建华坚持“诚信务实”，创业风格上，洪建华则秉持着“不破不立，大破大立”的创新理念。善于学习，勇于否定固有模式，洪建华不断开拓着企业创新发展之路，经过反复的锐意进取，洪建华将他的团队培养成为一支团结、创新并且富有战斗力的团队。这支充满力量的团队在洪建华的带领下稳健前行，开创出一个又一个新的辉煌。

以诚问路，创基立业

1993年，22岁的洪建华初出茅庐，他先从销售做起，当时做的是机电产品销售，四年的基层销售工作让洪建华认识到，脚踏实地地做事才能赢得客户的认可。“早期的时候，客户买东西都是付现金。1994年时，有一个客户找我们买一批材料，抱了一堆现金给我们，他没有算对，多付了不少钱，我们在收款的时候也没有数。后来发现多出了不少现金后，我们主动联系上客户，送还给人家。依靠这个诚信的精神，洪建华的客户都一直非常稳定，有的客户，从跟他开始做生意，十几年一直保持这种良好的关系，一直合作到现在。”创业初期的“诚信”给洪建华带来很多关系稳定的客户，也为他之后的打拼生涯确立了生意准则。

1997年洪建华找到了一个合作伙伴，开始合作创业。2000年，俩人意识到二人力量的有限性，开始招兵买马，扩充团队。在这一年，一位新的合作者加入了，三个股东共同创立了“云南联恒工贸有限公司”。由于没有合作经验，三个股东在公司的发展思路上不太统一，致使公司错过了最佳的市场时机，在2000年至2003年的这段时间里发展较为缓慢。2003年后，新加入的股东因经济实力上的薄弱退出公司，至此公司又再次回复到1997年时的二人合作模式，俩人经过六年的磨合，默契度逐渐增加，共同确定了公司发展的战略目标。2003年至2007年是公司快速发展的阶段，公司一步步朝着“在西南三省打出一片天地”的战略目标迈进。

2007年，基于云南处在中国西南边陲的地理优势考虑，洪建华与合作伙伴重新调整了战略方向，将目标瞄准了东南亚。通过跟随云南省省长的东南亚出访考察，公司决定率先发展柬埔寨和越南的市场。洪建华的公司产品在当时的越南河内国际商品贸易会上参展，公司产品受到了越南当地企业的关注和欢迎。经过两年的摸爬滚打，在不断收获的同时，弊端也渐渐暴露出来，虽然东南亚国家未来的经济发展潜力巨大，但囿于其经济消费能力，当地消费者始终在使用低档次的产品，而对于中高位的产品需求甚少。面对东南亚市场的状况，洪建华果断将事业发展重心再次转移回国内。

战略重心回归国内后的两年时间里，公司进入了稳健上升的阶段：一是销售稳定，每年的销售额都在三千万以上；二是客户稳定，客户对洪建华的团队高度的认可，对其产品质量、价格以及售后各方面都有高度的评价；第三是公司人员稳定，不少员工都在公司工作了十几年。

大破大立，稳步提升

拥有了“三个稳定”之后，洪建华对公司进行了新一轮的“革新”，“一方面我们进一步积累了一定的资金，另一方面我们也意识到现在这种市场的变化，经济的快速发展促使我们需要一个新的平台，才能让我们走得更快”。2010年，洪建华联合了云南福建商会的多名成员，发起组建了“云南国行投资股份有限公司”，并出任了公司总经理。

投资公司的规划方向定位为金融带动产业项目的投资，做融资担保、小额贷款和项目投资等，并借此接触到更多的企业项目信息，从中挑选合适的投资项目。2010年公司的发展可谓激情满怀却又艰难曲折，因为股东的数量多，彼此缺乏合作经验，致使一些股东在管理和思路上形成一定的冲突。经过近一年的磨合，因管理理念以及经营思路的差异，合作终以失败告终。经过这次失败，洪建华开始反思，觉得选择合作伙伴比合作更重要。次年，洪建华重组股东，成立了“云南联恒投资股份有限公司”并出任公司董事长。为了腾出更多的精力，洪建华将机电公司交付合作伙伴去经营管理，自己开始专心运作新成立的投资公司。

2011年，云南联恒投资股份有限公司通过一年的运作，逐步形成了实力较强的资金和投资团队，股东成员主要是由国内各地福建商会的成员与优秀的企业家组成。公司以小额贷款公司为信息纽带，源源不断收集了不少项目信息，并对这些项目信息进行筛选、考察和论证，公司风控委员会和投资委员会分别对项目进行最终的论证和拍板定局。在此期间，公司成立了“联恒高级茶艺休闲会所”，会所琴棋书画，应有尽有，成为许多政界和商界的朋友商务沟通交流的私密场所，会所也将为公司拥有的多个政府和民间组织的平台发挥着越来越大的作用，这为公司快速发展提供了更多、更高的人脉关系和信息网络平台。

云南联恒投资股份有限公司的主营业务目前有两个版块。一是股权投资。也就是企业要上市，资金达不到上市资金规模，投资公司参与投资，满足其上市资金规模的条件。作为股权投资者，上市后投资公司可以继续持有，享受未来的分红也可以在企业上市后流通。另一业务版块是矿业投资。今年7月，洪建华的团队在云南昭通成立了“昭通联恒矿业有限公司”，从第一个项目的投资，公司就实行了经营权和所有权的分离，并开始制定了高起点、高规格、规范化的正规管理运作，发挥各股东的强项和优势，运用于公司项目开发的管理体系里。通过这样的运作，投资公司的投资团队规模不断扩大，这为公司在未来的发展上能承接规模更大的项目奠定了良好的基础。矿业公司战略发展方向是：一是大力发展煤炭产业，目前已经收购了一家一亿多元正在生产运作的煤矿；二是磷矿的开采、加工、贸易；三是收购稀有金属矿产。矿业公司的最终目标是实现“资本与实体一体化”，它的流程是“我们投资团队在收购矿产项目后，基金公司提供一个融资平台，基金公司投入50%的资金，由我们经营和管理，我们且保障他们的最低收益。第三步是与国内最大的设备厂家及银行合作，做设备融资租赁。最后再与上市公司合作（达到上市公司收购的规模），由上市公司控股或持股，产业链形成后，我们便可以自己发行产业基金，这样就可以完成资本和实体相结合，形成一个较为完整的全产业链”，是对传统商业合作模式进行再造与创新。

公司对于其它产业投资，已经启动几个市场项目的前期调研和论证，这些项目包括规模较大的商业物流和生物制药等，在不久的将来，公司将会增加国家和地方政府大力支持的高新项目投资。

学无止境，用现代管理理念提升企业竞争力

“我们所拥有的知识就像一个圆，而圆外是我们未知的知识，这个圆越大，它的周长就越长，我们所接触的未知世界就越广。”洪建华一脸坦诚的说。“随着事业的发展，我越发感到我的知识面不够广。目前公司的发展很快，收购的煤矿现有四五百人，未来的一两年，很快会并购两、三家煤矿，在管理上可能会跟不上，现在已略感力不从心”，这是洪建华提及到人大上课的原因，直言自己实实在在地遇到了一些实践中的瓶颈，或者说是一种“未雨绸缪”，对于自己“大破大立”而给公司带来的“网状”扩张式发展局面，感到一种前所未有的挑战性。洪建华需要脱胎于“信誉”所奠定的天下，创造出一种更稳定的商业模式来维护发展现有的经营战果。

“在人大这段时间的学习，我最大的收获是：看问题可以站在一个比原来更高的视野去审视当前全球和国内经济的趋势，也能更清晰地分析未来经济对我们企业和投资项目的影响，通过这些思考和实时的反思，也可以为未来公司的发展做出一个正确的战略决策。”洪建华在课程学习中最深刻的体会是来自于深圳、香港的学习，对深圳华为公司的参访，了解了“这个全球行领先的集团，管理了上十万人的规模，管理的流程竟然有十几万条，做得如此之细，不可想象，这也是华为成功的秘诀之一。”

洪建华感慨的说:“在人大的学习，让我学会了先思考，后规划，再行动。新加波之行中，我们学习了企业在商业竞争中，对企业战略的定位，要先分析企业的优势和劣势，再做一个有利于企业自身的战略规划，实施和行动，这样就可以有效避免企业在发展中出现战略失误，导致最终失败。”

通过这么多年的创业摸索，洪建华将自己的成功归结为三个核心因素“敢拼会赢的精神、诚信的基础、学习和创新的努力”。 他知道自己是“实践经验强于理论经验，这样会对企业的快速、健康发展产生很大的阻碍，因此，他知道必须不断地学习提升。未来展现在洪建华面前的舞台还很宽广，他需要的是做好准备，迎接机遇与挑战！