时隔一年再次采访宋华，总要聊点别的。结果，一谈起人大商学院的变革，宋华比上次谈项目层面的创新更加兴奋。当然，这与他喜爱并擅长研究“战略”有极大的关系。结合他的教学和研究经验,他从战略方向、组织结构、领导力、团队建设等多个方面为我们呈现了一个立体、详细、客观的商学院变革样本。

问：可以说，人大商学院的变革是中国商学院变革的一个范本，总体上您如何看待人大商学院这几年的变化？

宋华：商学院的核心竞争能力不外乎几点，第一是实力，尤其是办学特色，第二是在此特色之下的教学和科研，第三就是管理。中国商学院的变革，与中国的教育发展轨迹密切相关。中国教育的第一阶段是规模扩张，第二阶段是树品牌，第三阶段寻找自身的特色，可持续发展。人大商学院这些年的改革创新，恰好与中国教育发展的节拍是吻合的。

如何在继承中创新，是我们变革面临的重要挑战，要把科学的研究方法和教学方法跟我们的传统优势相结合。人大的人文、社会科学很强，而经济又往往和社会、文化相互交织，因此，我们既不是单纯的书呆子似的研究，也不是完全经验式的研究，而是把联系二者的桥梁打通。

我们还要有全球化的视野。伊志宏院长上任后提出人大商学院的愿景，是成为“世界一流的商学院”，而非“中国一流的商学院”，这就为组织树立了长远目标。同时，人大商学院通过了欧洲管理发展基金会(EFMD)的EQUIS认证，目前又在推进美国国际商学院联合会（AACSB）的认证,来推动目标的实现。现在几乎所有院校都在强调认证，但问题是把它作为形式还是实质，这个区别很大。做形式并不难，关键是通过内控制度的建设，真正触动组织本身的变化。人大商学院是落到实处，并逐渐打造出了一种组织能力。

如今，人大商学院虽然还有不足，但整体组织氛围是积极向上的，大家说起人大商学院都有一种自豪感。这是因为我们的组织能力、我们的团队打造起来了。此外，要想有持续的组织能力，就必须创新。人大商学院这些年来，非常强调创新，包括全新的CMPM项目、EMBA改造、MBA启航计划、MPCC等。我想人大商学院这些年的快速发展，主要得益于这几个方面。

问：您觉得推动人大商学院这些年突飞猛进的根本原因是什么？

宋华：我觉得有几个方面。大的方面讲是人民大学这几年的发展趋势，是积极向上的，而整个教育体系也在变革。更重要的是，有好的领导。校领导，尤其是商学院院长。我觉得伊志宏院长是一个很有思想也很有公信的人。她想推进这个组织，付出也是最多的。在这场变革中，领导力非常重要，我从来不觉得任何一个组织天生是不行的，只要人们心中积极向上的东西被激活了，这个组织就会进步。

其次是战略。如果方向错了，埋头走路一定越走越错。伊院长带领我们制定战略时，对国内、国外的优秀商学院进行了认真的学习。甚至我们每建一个行政部门，都几乎把国内外所有院系建的行政部分进行持续研究。我们经常讨论问题，进行标杆分析，因为只有知道自己的不足才能进步。

另外，团队也很重要。我们依照新战略进行结构调整后，团队的结构更加优化，任何人都是组织里重要的一部分，只不过在结构中的不同位置。我们不讲什么核心团队，因为有核心，必然有非核心。我们希望老师们发挥找到自己的位置。人大商学院这些年一个很大的变化，就是不去约束老师，而是给老师一个平台，让每个人都上去跳舞。

问：能否具体谈谈在AACSB认证的推动下，近年来人大商学院如何改造组织体系，加强组织能力建设?

宋华:人大商学院的管理机构发生了很大变化。首先，从教学指导委员、教务组到各个课程和项目团队，我们建立了三级管理体系，横跨七个系。比如本科、硕士、博士、MBA、EMBA、MPICC等都有自己的教指委、教务组和行政团队。

我们还有横跨七大系的课程组建设。我们发现，一门学科，经常有7、8个老师都在教，每个人的教学水平都不同。为了增进交流，提高整体教学水平，我们成立了许多课程组，如同建立一个研发团队，让老师们共同研究教学知识点、案例和教学方法。同时，新教师来的第一个学期，不安排课程，专门听课程组里有经验的教师讲课。接下来的半学期，新教师试讲，有经验的教师旁听，一个学期后新教师才能独立上课。原来我们也有一个教研室组，但是其实没有实质的工作内容，名存实亡，我们通过认证，把这个机构重新组织起来了。

此外，我们的制度建设也在不断完善。包括财务制度、控制体系、OA系统的建立，任何教学点的管控，这几年我们全部做到了。我们很重视学生的反馈，经常组织随机选拔的学生代表座谈会，听取大家的意见。可以说，我们工作的理念和方法，都发生了很大改变。

问：管理商学院和管理企业有很大不同，您如何描述和评价眼下人大商学院的管理特点？

宋华：人大商学院的管理是比较民主和人性化的，这些年每个人要承担的责任越来越清晰。商学院领导管的是战略，领导可以民主地了解意见，但必须自己做决策。如果连发展方向都不知道，只是让底下人去商量肯定不行。但你看到了方向，这个方向能不能固化为大家的目标，这就需要民主。我的理解，民主就是每个层面的人都去干该的事情。伊院长通常只做商学院的战略，各个系的战略是交给各系主任去抓的。甚至我们引进人才，也是系里决定，不是院里控制，这在其他很多院校是没有的。

另一方面，知识分子说复杂也复杂，说简单也很简单。如果要知识分子认同你，很重要的三点就是公正、沟通和认同。很多矛盾是因为不公正造成的。一旦做到公正，比如说政策、制度或者某种预算都是针对所有人，而不是针对某个人。沟通不用说，非常重要。还有一点就是让他们每个人找到自己的目标，有价值感。比如有些老师擅长科研，有些老师擅长教学。这几年我们就在做这些事，一个人最怕被组织边缘化，我们让每个人觉得被组织需要和尊重。

问： 商学院的变革跟企业的变革最不同的地方是哪里？

宋华：商学院是知识型组织，跟企业完全不一样，管理上有自己的特点。另外我觉得学校的变革从某种意义上说更艰巨，因为教育是社会的灵魂，所以学校的变革必须有使命感，应该比其他企业的要求更高，一定要回归教育的本身。今天很多人说教育变的功利化，包括教师都功利化了，那就是社会的灵魂腐朽了。我觉得伊院长上来后，提出我们为什么要做教育变革，其实如果从经济利益出发的话是犯不着的，毕竟投入很大。最重要的是，我们希望教育回归到教育本身，而不是做生意。这一点是她最值得称道的地方，也是学校变革和企业变革最大的区别。

（宋华，中南财经大学经济学博士，日本京都大学博士后研究，中国人民大学商学院副院长、教授、博士生导师。安泰科技、海虹控股、特变电工等企业管理顾问。中国物流学会理事、南开大学现代物流研究中心兼职研究员、商务部市场调控专家库专家。研究领域：物流与供应链管理、企业间关系与战略管理）