确切地说我并没有拿到工商管理硕士学位（MBA，Master of Business Administration）—那时麻省理工学院的斯隆管理学院也把它称作科学硕士（Master of Science）。不过我倒的确教过15年MBA课程，直到20世纪80年代中期，我忍无可忍，要求我们麦吉尔大学管理学院的院长减少我的教学任务，并相应降低我的工资。这只是因为我发现，在我认识的管理实践和我认为意在培养管理者的课堂教学之间，存在着太多的脱节。

我发现不只是我一个人有这样的感受。许多年来，我问过世界各地的—尤其是美国的—同事、同行们对于教授传统的MBA学生有什么体会。我对那么多人与我心有同感感到惊讶。对于商学院来说，一个保守得很好的秘密就是它们的教师队伍中有多少人教MBA时感到了这种脱节之困（我们可以从其他方面了解到，如果这些商学院不肯说明的话）。

于是在20世纪80年代，我开始怒吼咆哮，说出我对于MBA项目的想法，包括我在1989年出版的一本书中写了题为“培训管理者而不是MBA”的一章。但随后人们就开始提出一个尴尬的问题：我对此又有什么实际行动呢？做学术的人并没有料到会被问到这种问题，因此我过了一段时间才做出回应。然后这个问题也迫使麦吉尔大学费了一段时间才做出回应。但是最终我们组建了一个小团队来对此有所作为：创办一个真正针对实践中的管理者的硕士项目。

由于意识到通过合作会有更好的表现，我们与法国的欧洲工商管理学院（Insead）取得了联系，当时我也在那里任教。但这种做法并没有走多远，所以我又给兰卡斯特大学（Lancaster University）的乔纳森•葛斯林打电话，想问问他们学院是否感兴趣。他说他需要与一些人商量，包括商学院的院长。一个小时之后，他回了电话！

我按时给欧洲工商管理学院拟定了一份承认“尝试失败了”的备忘录。Gareth Dyas在秘书的桌子上注意到了它，他说：“你不能这样做！”那个时候，我才意识到我的建议过于简单了；欧洲工商管理学院需要的是更复杂的提案。于是我提出了一个5家商学院共同合作的建议。他们对此欣然接受！

接下来，我给东京一桥大学的伊丹敬之传真过去一封信件，当时我还不知道他是院长。“在你读这封信以前，请坐下来。”信的开头这样写道。“为什么不呢？”第二天他发过来的回复则是这样开头的。

于是，由来自麦吉尔大学的乔纳森、罗杰•贝内特和我与来自欧洲工商管理学院的Heinz Theinheiser组成的雏形小组就出发去了东京，此行目的是去说服日本管理学院中的前辈人物野中郁次郎。如果那天早上东京那伙给地铁列车施放毒气的疯子选择在同一条线的另一方向作案的话，我们或许就永远得不到这个机会了，当时我们是离开东京去一桥大学。

离开那里之后，我们前往班加罗尔的印度管理学院，罗杰之前曾经去那里侦察过。“主意倒是很有趣，不过我们以后再也不会看到你了。”这就是那里的人对他那次旅行的反应（这是我们在几年后了解到的）。但是他们确实又看到了我们，而且与5家学院的合作伙伴关系就这样得到了确认（在日本包括了来自几所不同学院的师资队伍）。

然后我们需要做的是征募一些公司，让它们派遣管理者来参加—当我们所能提供的仅仅是一些思路的时候，实现它们可不是一件容易的事（我们没有任何资源作为我们个人努力的后盾）。但是多亏本书提到的那些公司，我们才得以起步，尽管这与我们在起步前一个月所想象的情况大相径庭。这样，在1996年的春天，国际实践管理硕士项目（IMPM）开始启动了，而它此后一直是我专业生涯中值得喜悦的事情—你会在第10章到第14章中感觉到我的狂热之情。

这就构成了本书的三个主题之一—在一个严肃的教育过程中培养管理者应该做些什么。另一个主题是我对于MBA的批判性思考，它本来是工商管理教育，而我认为它却歪曲了管理实践。第三个主题讨论的是管理实践本身，我认为它脱离了正轨，正给社会带来机能失调的后果。于是这个小小的组合体被称作一本书—我用4年来撰写它，用15年来发展它，用35年来思索它—把我的许许多多想法集结在一起。

每当你看到序言里声明这本或那本书是集体努力的结晶的时候，你一定觉得这不过是陈词滥调，因为每个人都知道没有比写书更个人化的事情了。但是在这里，这种声明比一般情况要真实得多。

我把这本书献给那些使IMPM得以起步的说“为什么不”的人，但我希望特别提到其中的一位。如果我没有遇到乔纳森•葛斯林，没有与他建立一种良好的工作关系和友善的朋友关系的话，这本书就不值得一写了。这本书中注入的他的想法和想象，远远超过了其他的许多贡献。或许人们之所以将IMPM与我联系起来，是因为我的名字在文献中更加广为人知，但是如果没有乔纳森的话，IMPM是不可能存在的。

而如果没有其他许多人的话，IMPM也不会是现在这样—有教师队伍，我们迄今为止8个班级里的参与者们，公司的人，项目管理人员，以及其他的人。我在这里要特别提到加拿大皇家银行的Frank McCauley，他不仅在一开始给予我们支持（他为给我们寄了第一张支票而感到自豪），而且正如我们将在第二部分看到的那样，提供了如此之多的洞见；汉莎航空公司的Thomas Sattelberger对我们的鞭策使我们得以前进；Bill Litwack在处理我们复杂的合作关系的时候做出了一些相当聪明的管理上的安排，并且帮助我们确定了早期单元的基调；Colette Web接替他担任了该项目的行政主管，并且从此成为快乐的核心和灵魂；从最开始在麦吉尔大学举行的第一次会议到目前在麦吉尔大学进行的项目单元，Dora Koop一直工作在那里，而Kunal Basu是付出初期的努力者之一；Nancy Badore提供了许许多多绝妙的点子和道义上的支持；我们的一些年轻的土耳其教师，特别是Quy Huy、Kaz Mishina、Taizoon Chinwalla（该项目的一位毕业生，后来在摩托罗拉公司工作，同时担任我们某一循环的联合主任），以及Ramnath Narayanswamy，他往往更忠实于该项目的基本原则而不是它的创建者，其中包括我；还有Oliver Westall，他把IMPM的理念推广到了现行EMBA项目的电子圆桌会议（E Roundtables）当中。

我和我的妻子萨萨从1999年底开始在布拉格度过很长时间，这本书的大部分就是在那里完成的—我大概写了5遍！她的支持令我精神倍增。我时不时地向她宣布我的书已经写完了，而每一次她的反应总是积极愉快的。事实上，在你把它捧在手里阅读之前，没有哪本书是写完的。问问桑塔吧，她是我的个人助理。每次当她结束最后一章的打字录入工作时（我写书；她负责打字），我总会着手对第1章进行修改。我不敢探究她是怎样保持这样一副好脾气的，这是件神秘的事情。给予了我更进一步帮助的人包括Chaharazed Abdallah，人们叫他恰恰（想象一下当你的夫人叫莎莎，你的个人助理叫桑塔，你的研究助理叫恰恰的时候，你过的是怎样的生活吧！），Elise Beauregard，Chen Hua Tzeng和Rennie Nilsson。Nathalie Tremblay在努力搜寻遗失的参考资料方面颇为擅长。

贝尔特-科勒（Berrett-Koehler）是一家老派的出版社。换句话说，该出版社的人相信书籍，相信思想，相信作者；这家公司不会每隔两个星期就卖掉一次，它的员工也不会陷身在持续重组的“抢位子游戏”里。所有的一切都是在Steve Piersanti的管理下实现的，他是那种沉静、正派而敬业的领导者，而我们迫切需要的正是更多这样的领导者。我非常高兴能够与我在第9章中描述的那种具有非常“全心投入”的领导风格的人共事，而贝尔特-科勒出版社的全体员工队伍正好体现了这种风格。

Charlie Dorries，Jeff Kulick，Bob Mountain，Andrea Markowitz，John Hendry，Joe Raelin，Dave Ulrich，Paola Perez-Alleman，Colette Webb，Oliver Westall和乔纳森•葛斯林为这本书的部分内容或全部内容提供了有益的评价。Bob Simons为第2章提供了一些尤其珍贵的评价，比起我对待他所在学院的方式，他的做法要客气得多，不过这从某种程度上使我的辩论更为诚实公正。这本书中还采纳了Bogdan Costea在他的学位论文和私人讨论中提出的见解；AACSB的Dan LeClair在提供商学院项目注册登记的统计数字方面给予我很大帮助；Joe Lampel在第4章中关于19位哈佛毕业的CEO的分析方面付出了辛苦的努力。我还必须提到的是各种各样的IMPM参与者们，他们允许我在文章中对他们的材料进行摘录引用。

若干年以前，某家著名商学院的院长（纽约大学的理查德•韦斯特）声称，“如果我不是这家学院的院长的话，我会写一本关于美国管理教育破产的书”（Byrne 1990：62）。我从来没担任过商学院的院长职务。不用说（如果有必要的话），这本书里表达的看法既不代表他们的观点，也不代表他们学院的观点。但我的院长和同事们非常了解我的观点，也从来不会以任何方式阻拦我把它们表达出来，并同时对我们在IMPM上付出的努力表示鼓励支持。

谢谢大家！

亨利•明茨伯格

2003年11月，布拉格