世界著名管理学者亨利•明茨伯格先生，在其《管理者而非MBA》专著中深刻指出：以美国哈佛为主导的主流MBA教育模式应该做出变革了。在高级管理者的教育过程中，商学院应该将侧重点放在培养管理者的“心智模式的重构和突破上”。在传统的EMBA教育过程中，很多商学院将注意力放在功能性知识模块的教授上，这个对提高经理人员的能力并没有太多的用处。明兹伯格先生为此大声疾呼管理教育的改革，甚至如此写道：“每个MBA毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。”

在中国人民大学商学院副院长宋华教授看来，目前国内EMBA教学体系已到了必须改革的关口，“按照现有培养模式，学员很难担当企业领袖的重任”。他直言不讳地批评国内部分EMBA项目已然沦为简单的“富人俱乐部和交友俱乐部”。“如果长期按照这样庸俗化的导向走下去，中国EMBA教育未来就是死路一条”。同时，宋华分享了人大商学院近年来，如何和明茨伯格先生合作，大胆实践，走出一条中国EMBA教育的新路。

《21世纪》：人大商学院是国内最早开展EMBA教育的院校之一，为什么现在开始要谈改革了？

宋华：中国EMBA教育走过了十年历程，一直沿用美国式、以功能性知识讲授为主体的教学模式来教育中国企业的管理者。这种做法对管理知识的普及有作用，有助于管理者了解了企业和组织的战略、营销、财务等知识。可是，这样的教育模式面临的问题很多，因为它很难直接回答和解决实际中存在的管理问题。

中国企业当前的大课题是什么？第一，如何实现由制造大国向创新大国的转型；第二，中国企业如何走出去；第三，企业如何更好地履行社会责任。面临这样三重要求，现有的EMBA教育模式显然无法‘承受之重’。在很多商学院的教学过程中，有以下几个显著特点：

首先，在课程体系安排上，基本沿用美式的工商管理教育模式：直接套用哈佛1.0版的案例，运用的也是哈佛的教学方法，讲台上的中国老师，最多是将西方的理论中国化。我们作为教学主体，没有真正构建一个中国管理者亟需的知识体系和知识建构的方式方法，也忽略了中国国情和中国特定的制度环境。

其次，中国工商管理教育以功能性教育为主：分门别类的上十几门课，缺乏必要的整合和综合。实际上，在管理者、领导者进行决策的时候，他们不仅需要全面的功能知识，更需要了解商业环境中的历史史、法律、文学和宗教等情境性知识。联想集团CEO杨元庆谈过自己亲身经历的事情。当年联想并购IBM的PC业务，杨元庆第一次去美国和人家谈判，带了一个很完善的方案过去。但IBM的人根本不和联想谈并购的商业条件，竟然大谈美国文化和美国历史。杨元庆感觉特别尴尬，回来以后让团队所有的成员恶补美国文化和历史知识。他后来明白了IBM的意思，“如果你连我的文化和历史都不懂，你凭什么来收购我？”

第三，在教学方法的选择上，国内商学院以灌输式教学为主。在国内讲台山个，常见的模式是一个教授站在台上，台下经验丰富的管理者学员以倾听为主，没有参与、讨论。即使有本土案例的讨论，仍然是老师主导。目前EMBA的主流学员群体大多受过良好教育，具有知识涵养，实践经验丰富，仅仅灌输满足不了他们需求。对于经验丰富的管理者而言，其知识是被建构出来的，而不是完全单向传递出来的。只有将学员经验进行合适的联系、重构，和一般模式进行对比对照，才能产生来自于实践但又高于实践的管理知识。

第四，目前我国EMBA教育出现庸俗化倾向。在社会不少人眼里，EMBA的印象不是很好。它不是一种企业领袖精英的培养，而是附庸风雅、结交朋友的俱乐部。如果社会对EMBA教育有这样的观感，那我们更要对此进行改革。否则，未来的出路就是没有出路。什么培养企业领袖、国民表率、中国脊梁就成了空话。

《21世纪》：上述的问题固然也存在，可是，抛弃现有的教育模式，你们能够自己另起炉灶吗？

宋华：明茨伯格有一个理念——管理者而非MBA。他认为高校所提供的MBA教育是很难培养出管理者的。1996年，他在加拿大麦吉尔大学管理学院发起了国际教育联盟IMPM（InternationalMastersinPracticingManagement），联合英国兰卡斯特商学院等国际知名的五所商学院，创立出全新的工商管理教育范式。该项目紧紧围绕管理者的经验，将管理过程看做是一个融合“科学、艺术和手艺的过程”，致力于帮助管理者改善心智模式、提高系统思维能力等。

在IMPM的基础上，2007年以来，我们人大商学院发起了CMPM（ChineseMastersinPracticingManagement），我们就希望采用手艺或者园丁的方式，通过和学员进行深度交流，充分尊重参与者的个性差异，帮助他们提升心智模式、切换思维方法，以此提高管理能力。当然，这种教育范式带来很多改变，比如教学过程鼓励学员的参与，学员参与时间和老师讲授时间比例为1:1。

《21世纪》：你们如何来帮助管理者优化其“心智模式”？

宋华：首先是“反思”，这是CMPM项目最核心的一个灵魂。反思什么？自我、组织、情境、社会和变革。如果没有反思心态和习惯，一个人很难成为一个优秀的领导者，其企业也很难获得可持续发展。我们有一个CMPM学员在在非洲有渔业业务。开始他们热衷于造大船去捕鱼，发现此举效果不好。后来，在课堂教授的启发下，他就从利益相关者的角度进行反思，认为我们企业的经济导向性太严重，没有给当地非洲人带来太多福祉。于是，他们改变作业模式，在近海海域就尽量安排小船，这样当地居民有能力做股东，也租得起船，公司还培训他们怎么捕鱼、怎么分类，创建了一个合作者组织，当地社区很高兴，就接纳中国公司了。

在CMPM的教育体系中，第二块就是“分析”思维和洞察力的全面培养。领导者做在决策的时候，并不像科学那样分门别类，而是一个综合的事情。无论是投资决策还是营销决策，他所面对的往往是一个复杂社会，复杂问题的集合，所以管理者要有系统的决策观、历史感以及在不确定的情境下有效捕捉相关经济、组织、文化、历史、法律等各路信息的能力。

第三，是“练达”。所谓“练达”，就是管理者必须认识到不同的社会情境的差异。管理某种意义上没有对错之分，是高度依存于情境而存在。全球化无非就是“走出去、走进去、融进去”，不了解对方的情景，融不进去。

前一阵带同学去台北，内地与当地学员混合编组，有一个上午讨论一家台湾企业是否要在常州投资开设印染厂。所有台湾的企业家学员在做案例分析时，基本都是基于投资回报率和产业进行分析，都认为要投。但大陆企业家学员都持反对意见，认为不能投？为什么呢？因为大陆学员了解大陆的产业政策和产业导向：印染产业是高污染行业，长三角正在努力将此产业外迁。无论设备有多么高端，这个产业目前不符合国家政策，将来风险大。更重要的是，大陆的制度环境很容易受各级政府换届因素的影响。换了人就意味着换了政策环境。通过同堂上课，台湾-大陆学员彼此学习。

第四，就是“合作”，人和人之间、人跟组织之间、组织和组织之间、组织和政府与社会，都需要合作。更重要的是，学员通过参访、反思、交流和听课，逐步培养和人、社会合作的心态。合作的方法更是很丰富。

最后一个，则是“行动”，比如，每个模块结束之后，我们就要求学员必须要写行动方案，称之为“反思报告”。反思报告要求学员根据所学、所思、所看来结合自己组织的事情，看这个教育过程对学员本人、企业的影响力（impact）是什么。并据此制订组织、部门变革计划、行动方案、人员配置、结果预期等。

《21世纪》：国内有没有商学院跟进同样的改革？你们不担心这种改革会被定义为“非主流”吗？

宋华：现在没有跟随者。据我所知，目前很多商学院关注CMPM项目。这反映了发展趋势，我们从2006就开始酝酿，2009正式推出，具体的操作方式在探索中，所有创新实践都在CMPM项目，待经验成熟后，会陆续推广到EMBA和MBA项目，将来可能也会有很多学校跟进。

CMPM依托的管理教育理念，绝对不能说是非主流的。麦加尔大学本身是很知名的学校，前年我们去芝加哥和耶鲁两所大学的商学院，他们已经着手改革。前年去哈佛商学院，他们教授会正在讨论如何改良，大家的改革理念是一致的。就是如何将学员经验和学理知识进行有机结合，学员作为学习主体，如何主动参与自身的知识建构、知识管理、知识创新和知识运用的过程。从我们已经毕业的CMPM学员的反馈看，我们的探索很有意义。毕业后的CMPM学员主动要求回到学校，创建CMPM俱乐部，继续探索创建知识、提出问题、讨论问题和解决问题的方式方法。这种方向是大有前途的。