彭剑锋——中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长

本文根据2017（第十届）中国人力资源管理年会彭剑锋教授分享整理

各位嘉宾上午好！大会主办方给我一个命题作文——谈中国企业如何赢得未来。谈未来既好谈也难谈。前面周禹教授从进化论的角度谈了中国管理的进化，是从历史发展趋势的角度来看管理的进化。杨杜教授谈的是现状，谈的是目前中国500强的分化和进化，是从现实来看管理的分化和进化。过去、现状，刚才他们两位都讲透了。让我来讲未来，而未来是最不靠谱的，因为未来太不确定了，黑天鹅从哪儿飞来，灰犀牛从何冒出，真的很难预测。好在周禹教授给了我们一个应对不确定性的方法论，即以不确定应对不确定性，以变应变。所以我试图以不确定的未来思维，来谈谈我对中国企业未来所面临的挑战、问题与趋势的思考。

一、 未来已来，相信未来，就有未来！

作为HR，尤其作为人力总监，应该如何思考人力资源问题？我认为，人力总监要像CEO一样去思考人的问题。人力总监不再是一个企业专业职能层面的人力资源的责任人，而是需要像CEO一样去思考，要成为企业的二把手，要成为企业的政委，要跳出人力资源专业职能的局限，从企业的战略需求，从组织发展的角度去思考人力资源的问题及解决方案。人力总监如果不从战略与组织发展的层面去思考和提供有关人的解决方案，就没法与CEO对话，没法去影响CEO，更没法上升到战略，进入到经营业务层面。因此人力总监也要像企业家一样，对企业未来要有洞察力，对未来发展要有正能量的预期。量子时代，信则有，不信则无，相信未来，拥抱未来，就有未来！

1.中国特色社会主义新时代的持续繁荣大势

我们正进入了中国特色的社会主义新时代，作为中国企业，要主动融入民族复兴、强国梦的伟大进程之中。只有主动拥抱新时代并对中国的未来充满信心，持续奋斗，才能不错失历史性发展机遇，不犯历史性的战略错误，才能使中国企业家和企业与世界同步。对中国的未来，我一直是乐观派，尽管深层的社会矛盾正在显露，许多企业的生存面临严峻挑战，但竞争对手如欧美国家面临的问题比我们还多。我们这一代赶上了一个经济繁荣的大势，一个经济繁荣的大势的周期至少是60~100年，中国经济持续繁荣的大势尚未衰竭，只要我们的企业家对中国的未来充满信心并持续奋斗，我们就有未来。

2.互联网与智能时代的赶超机遇大势

现在真正到了一个互联网、物联网、云计算、大数据、触摸技术、感知技术、人工智能技术等技术综合运用的一个时代，这是一个机遇大势。互联网与智能化不亚于工业革命，它将颠覆企业的商业模式。在改变组织，在重构组织和人之间的关系。作为企业，要主动去拥抱互联网与智能化时代，要主动去+互联网，而不是被互联网+。

3.产业升级、企业转型、机制创新、管理进化的变革大势

中国企业要实现创新与人力资本驱动，实现从中国制造到中国创造、从中国速度到中国质量、从中国产品到中国品牌再到中国服务的转型升级，这是一个变革大势，中国企业必须适应转型升级、变革的大势。

二、中国企业面对未来要关注的六大关键词

面对大势，企业要顺势而为，在具体的操作层面上，我们要关注哪些新趋势？哪些新趋势可能会深刻影响企业的商业模式、影响组织和人之间的关系？我认为有以下六个关键词值得关注。

1.数字化与人工智能时代

首先，未来扑面而来的是数字化与人工智能时代的巨浪。我认为，数字化与人工智能将使中国企业不会输在起跑线上。在某种意义上，工业文明时期，中国企业输在了起跑线上。因为西方国家工业文明的历史、现代企业制度的历史要比中国企业早得多，中国企业真正的市场化进程、工业化进程只有几十年的过程。但是，到了数字化与人工智能时代，中国企业可以跟欧美企业同步，甚至是引领。

数字化与智能化将成为中国企业赶超欧美企业的一个助推器，这是中国企业必须要关注的未来的一个大的趋势。现在，数字技术全面推进、渗透到人类生活的各个领域，未来一切皆可通过数字化来连接与呈现，一切皆可用数据来重新定义产业、重新定义企业、重新定义组织、重新定义组织跟人之间的关系。

人类正进入一个全面数字化的时代：全球资源在走向数字化，经济活动在数字化，企业运营在数字化，金融在数字化，消费者的消费体验也在进入数字化……未来，数字化将彻底改变信息的不对称，从碎片化的数据到真正有价值的大数据，从离线计算到云计算，从生产者与消费者数字化真正走向快速的连接、价值的交互，真正实现消费者需求的数字化驱动时代。正如IBM研究报告所指出的：企业数字化转型正成为企业的核心战略。数字化转型是将满足客户需求这一过程数字化，并利用互联网、物联网、云计算、大数据、智能生产等技术的综合应用，切实创新业务战略，产品和客户体验，创新并重构客户价值，从而实现企业价值成长。

中国企业以及HR必须要思考：在这么一个数字化时代，企业如何进行数字化的转型？如何来补信息化最基本的这一课？如何提升中国企业的数字化生存能力？如何加速创新，以应对商业范式的断点、突变与不连续？如何重构企业战略、组织与人，以适应企业数字化转型需要？

周禹教授提出的企业进化论，从历史发展观的角度来讲是科学的、有道理的。但是，从现实的角度来讲，现在所面临的很多管理模式、商业范式在出现断点，是不连续的，甚至不是简单的变异，而是突变。企业的管理经验也不是线性的思维，而是真正到了生态化的思维。在这种条件下，中国企业如何通过数字化的转型，如何提高数字化的生存能力，如何通过加速创新应对商业范式的断点突破和不连续，这是对中国企业未来很大的一个挑战。

此外，我们又正处于一个以人工智能为核心的时代，企业不得不面临被人工智能替代的挑战。从国家战略上来讲，现在提出2030年中国要成为世界领先的人工智能创新中心。2017年11月，科技部又提出要加速抢占全球人工智能产业的制高点。为此，把百度、阿里、腾讯、科大讯飞作为中国人工智能产业制高点的四个开放式创新的平台。

未来，随着人工智能技术的加速升级与应用，整个世界的商业活动，人正在被机器人替代，在家电产业，越来越多的智能化无人工厂在出现。过去三五千人的工厂，现在基本只要一二十个工程师。最近，阿里在推进无人零售、无人餐厅；腾讯在做远程的无人医疗诊治；百度在推出无人汽车；很多国际咨询公司推出无人财务处理；高通推出无人证券交易大厅，等等。

未来，人工智能不仅在对重复性的简单劳动力进行替代，也逐步进入复杂劳动的替代和对知识型劳动者的替代。人力资源管理如何应对这种替代？很多企业现在面临人工替代以后的人才退出的管理问题。未来，司机、保安、翻译、交易员、收银员等众多职业和岗位都会被人工智能替代，企业如何进行智能化生产运营？如何实现智能化的管控？如何实现智能化的组织模式创新？如何实现人工智能替代的人才转型与退出？如何通过服务模式创新、组织劳动生产方式创新去催生新的职业与新的职位？这是现在人力资源管理必须要思考的。

中国企业发展到今天，真正要赶超欧美企业，不输在起跑线上，就是要拥抱数字化，拥抱人工智能。虽然现在业界的人工智能化有很多的非议，但是这是未来的一个大趋势，谁也不能阻挡。

2.全面连接与客户价值成长

在互联网时代，企业家和HR必须建立全面连接和助推客户价值成长，从而实现企业价值成长的新思维。全面连接与客户价值成长，是中国企业未来价值成长的内在源泉。互联网的特征就是一切皆可连接，未来就是人与人、人与物、物与物之间真正的互联互通。连接产生交互价值，连接产生协同价值，围绕客户这个核心所形成的相互连接的价值共同体、资源共享体、相互赋能体将不断聚集能量，不断进行能量交换和价值交互。这种价值交互将重构客户价值，将创新客户价值，将真正推动企业价值创新，从而实现企业价值的新成长。

在这么一个全面连接时代，如何使得连接更广泛、更全面、更深入，更强力连接，真正实现生态化的、立体化的、柔性的价值连接网，去创新消费者价值，重构客户价值？应该说这是未来中国企业商业模式创新以及人力资源管理机制创新的核心。

作为HR，必须要关注人与人、人与物、物与物之间的连接对整个组织与人的关系和对整个商业模式创新会带来什么样的挑战。互联网商业模式创新的本质就是连接和交互客户价值要素，创新并重构客户价值，从而实现企业的价值成长。连接可以产生价值。未来，作为企业来讲，商业模式创新、组织和人之间的关系、组织的协同都要围绕连接的深度、广度、强度来进行，要围绕连接所产生的交互价值来进行。

中国很多企业是基于互联网的连接而实现企业的价值成长：温氏通过互联网连接，将56000个家庭农场连接到一起；GE将全球五万多架飞机引擎和维修厂、维修工人连接在一起，形成新的价值生态，从而创新客户价值，重构客户价值。从这点来讲，未来必须要关注连接的深度、广度以及连接的交互价值。

连接产生价值，连接聚集能量，连接实现协同，连接创新客户价值、重构客户价值。未来，企业因为有了连接，所以才成为客户价值创新的生态体系。通过连接可以驱动众多的参与者和共创者，形成平台和产业生态，从而实现客户价值增长。未来的企业一定是通过连接，通过价值交互，去帮助客户价值成长。在帮助客户价值成长的过程中，去突破企业资源和能力的局限，最终成就企业自身的价值成长。未来，对人力资源和企业来说，重要的就是连接能力，连接能力决定着企业的价值成长能力。

3.开放式创新与知识产权领先

今天，创新已经成为一种常态。创新的时间轴在缩短，创新在加速。技术创新最典型的特点，就是从过去的线性思维的封闭式创新真正在走向开放式生态思维创新。这种创新，企业不再是简单地占有全球最顶尖的创新人才，独享最核心的技术，而是要在全球搜寻技术创新的源头，整合创新资源，合作共享创新资源，也可购并0到1的研发创业公司，通过技术转移与知识产权交换，来实现企业的知识价值驱动与人力资本创新驱动。

另外，要与市场优秀的个体研发人才与微研发团队实现合作，产研合作共同研发，同时运用风险基金和政府资源，共同承担创新的风险。

还要鼓励内部创新创业，开放、包容的文化，包容失败，以创新去求增长。在开放式的创新环境中，创新不再是精英的专利。我很赞成周禹教授所提出的一个概念——我们进入了一个“人本创新时代”“泛众创新时代”。在这么一个时代，要尊重个体创新的力量。过去更多的是关注几个顶尖的核心人才的创新；未来，既要关注顶尖核心人才的创新，更要关注小人物的创新和个体力量的创新。在这么一个时代，小人物可以集聚大能量，小人物的创新可以成就大事业，真正去尊重个体力量，尊重小人物的创新。通过小人物的创新，放到平台上实现连接，实现小人物创新的价值放大。

中国企业真正要走向国际化，必须要尊重知识产权。知识产权是中国企业国际化的通行证。华为最重要的战略，除了人力资本领先战略，就是知识产权领先战略，叫双战略。不仅是人力资本优先发展，更重要的是知识产权优先发展。正是因为知识产权的优先发展，使得华为在2008年国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球最大的专利申请公司，这是华为产品之所以能迈向国际化的最主要的通行证。未来，中国企业要融入全球化，参与全球竞争，所面临的最大障碍就是没有知识产权的通行证。没有知识产权，就没法跟别人做技术的交易，没法做知识产权相互的交付和交换。所以，在这么一个时代，中国企业要真正走向世界，就要靠人本创新驱动，真正确立知识产权优势。不尊重知识产权，没有知识产权，哪也去不了。创新就是中国企业的未来。

4.平台化+生态化组织

未来，主流的组织模式就是平台化+生态化的组织模式。对于中国企业而言，要么去构建平台化+生态化的组织模式，要么就融入或参与到平台化+生态化的组织模式中。构建或者融入平台化+生态化组织是中国企业未来主流组织与经营模式的选择。

平台化管理与生态化经营模式是未来世界主流的组织形态与经营模式。从全球来看，不管是苹果、谷歌、微软、Facebook，还是亚马逊，都是平台化+生态化的组织模式。

从国内的企业来讲，华为现在也提出平台化+生态化的战略：外部打造技术平台、资源平台、服务平台，去服务于商业联盟、产业联盟、开源社区；内部打造十大管理平台体系，服务于内部的各个作业单元。

流通企业的怡亚通，过去做传统的第三方外包服务，这几年，怡亚通通过平台化体系的建设，上连接数千家品牌企业，下连380个城市，数千个中小城市，连接了数百万家门店。平台化+生态化的组织模式和商业模式创新，促使怡亚通高速成长，今年将突破千亿大关。

小米在过去的五六年中都在探索平台化+生态化的模式，从这两年开始，小米致力于打造平台化+生态化的组织模式、商业模式，现在开始显露出效果。

服装行业的韩都衣舍，传统企业打造组织平台，在企业内部成立数百个直接面对客户的产品小组，从产品的设计、生产到品牌运营，全方位具有决定权和经营决策权，使得一个服装企业一年可以推出几万款新品，直接面对各种消费者的个性化需求，不断推出产品。

永辉作为一个生鲜食品加工企业，这几年致力于打造大平台+小前端+共治理的生态型模式，通过平台化+生态化的组织模式创新，获得了企业高速的成长。

传统行业的美的，这几年致力于在集团层面构建七大平台，平台主要是为各个作业单元提高资源配置和赋能的能力。

芬尼克兹在企业内部搭建企业家的创业孵化平台，从而形成一个创新企业的生态圈。

京东最近提出了客户导向的网络型组织、价值契约的钻石型组织、竹林生态的生态型组织。

从这八家企业来看，未来的组织模式就是平台化+生态化。当然，不是所有的企业都能构建平台化+生态化，未来只有百分之一甚至千分之一的企业能够做平台、做生态，绝大多数企业要被生态化、被平台化。也就是说，中国绝大多数企业未来是要做精、做专、做小、做好，使得企业有能力能够被平台化、被生态化。只有少部分企业，能做平台主，能做生态主。但是，作为平台主、生态主，必须要承担平台和生态的管理责任。

前两年，我曾经提出过：平台化组织企业六项能力，一项都不能少。作为生态主、平台主，必须让加入平台、加入生态的无数的中小企业能够存活，不能是过去吃干榨净的思维，而是要真正建立共生共赢的思维，真正让参与生态或者进入生态的企业能够赚钱。中国传统企业中，为什么温氏赚钱？为什么OPPOVivo赚钱？就是因为它们通过连接形成一个系统的管理平台，只要参与生态系统，加入平台化管理，保证参与企业赚钱，赔钱就由平台企业来赔。可见，未来的生态主也不是都好做的，平台企业、生态企业要首先保证人家跟着你有饭吃，要承担生态的这种责任，必须具备六项能力。时间关系，这里不赘述。

5.事业合伙制与内部市场化自主经营体

未来的人力资本就是事业合伙制，内部的职能逐步走向市场化，内部的任务和作业单元逐步走向市场化的自主经营体，这是一个大的趋势。中国企业新的治理机制，真正到了人力资本与货币资本共治的一个时代。

在一个组织之中，人力资本和货币资本一直是博弈关系。未来，虽不能说是完全到了人力资本主导的时代，还得承认资本的力量。但随着人力资本在企业中的地位越来越高，人力资本改变了过去的被雇佣关系，真正走向了一种相互雇佣的合伙关系。这种合伙关系是人力资本与货币资本平等共治的一个时代。所以，事业合伙制已经成为主流的公司治理机制。

未来，企业的竞争是合伙人机制的竞争。对于合伙人机制，中国企业现在有很多的创新，如事业合伙人这一概念，就是中国企业一大创新。我比较赞成用事业合伙人。因为事业合伙人首先强调大家目标追求一致，道相同。事业合伙制的核心价值观，摆在第一位的是共识。大家对公司未来的发展和目标有共识、有认同感，这是最基本的前提。没有共识就没有共担，也就没有共创共享。共识是前提，有了共识，真正建立共担风险的机制，然后才能做到共创，最后才能做到共享。共识、共担、共创、共享，合伙人机制最核心的就是人人都有内在驱动力、动车组——每个人都是自驱动，不再是绿皮火车头——老板拽着大家往前走的组织驱动。

未来组织有两个驱动机制：一个是全员对应愿景、目标的自驱动机制，企业组织里面没有领导，员工按什么要求做，该怎么做，没有人告诉你，只有全员对目标的自我驱动，每个人在每个岗位上创造价值；另一个是按照数据、基于消费者需求的数字化驱动，真正到了人工智能时代，能够告诉你的就是数据，就是基于客户需求的数据驱动。

与之相对应，组织的功能与任务也会发生变化：向内、向外市场化开放，任务在开放，职能在市场化交易和开放。每个经营管理团队都是独立核算，自主经营，真正实现市场化协同，分布式作业，独立核算，自主经营。我最近提出，平台化组织和事业合伙制都要做到32字方针：数据上移、平台管理，责任下沉、权利下放，独立核算、自主经营，共识共担、共创共享。这是新的合伙机制。

6.利他共生文化与组织赋能

企业要真正确立起一种利他共生文化与组织赋能机制，这是中国企业未来要遵循的一种新的商业文明。未来的商业模式主要是利他优先再利己。这种利他的商业模式首先体现为客户价值优先，先让渡客户价值，或者先创造客户价值，然后才有自身价值；强调竞合关系，而非零和博弈，是共生共赢的生态文化；强调包容性的增长，大树底下要长草，要平等、交互、共生；强调成就他人，成就客户，成就员工。只有成就他人，才能最终成就自己。未来的商业模式一定是追求客户价值成长，才有企业自身的成长。

利他不是简单的让利，或者利益共享，利他最重要的是赋能。未来，通过连接和资源配置系统，企业最主要的功能是向用户去赋能，向员工去赋能，向相关利益去赋能，通过赋能提升各相关利益者的价值创造能力和能量。未来的组织是一个能量放大器，每个人借助于组织这个平台，能力能够得到放大，能获得想要的资源，能获得所需要的能量和能力。

未来的组织是一个利他共生文化与赋能型的组织；未来的领导也是赋能型领导，而不是命令型领导。对中国企业来讲，要从野蛮增长真正转向文明增长，守法经营、底线经营、关注环境、承担社会责任，不是一味追求规模增长，而是有质量的成长，成为真正受人尊重的企业。

这就是未来中国企业在不确定时代要关注的六个关键词。当然，这六个关键词不是我拍脑袋拍出来的，它们都实实在在地发生在企业，都是全球领先企业正在探索的。因为时间关系，就简单分享到这儿。谢谢大家！