3月3日，中国人民大学商学院“化危为机，智慧战疫”系列直播课程如约而至，第一讲由中国人民大学商学院冯云霞教授以“疫情之后，3E人力资源管理良方”为主题进行了线上分享，以下为内容精编。

 

2020春节引爆的冠状病毒疫情，一直持续中。近期已有好转迹象。全国上下所有的人都极为关切这场公共卫生危机。我们一方面祝福我们的国家和患病的同胞，一方面为医护人员的担当所感动。更重要的是，我们还要复工、发展和持续做好各项管理工作。疫情之后，企业组织管理者如何既保护好员工身体健康、又要有序复工，还要做好组织免疫力的提升？本文给出思考和建议。

 

作者 | 冯云霞  沈怡

 

 

01

目前形势下，对“好管理”的再认识

1、俯瞰和鸟瞰企业经营形势

 

1） 从30-50年长周期看，企业商业模式的创新和技术息息相关。当前世界正处在第4次工业革命阶段，数据已经和土地、资本一样，成为新的生产要素。

 

2） 从10-15年的中周期看， 国际格局、国家地位、组织形态、人和组织的关系都在被迅速重构。尤其是人和组织的关系、组织用工模式、知识工作者大规模的出现，组织的经营和管理方式都要发生很大变化。

 

3） 从3年以内的短周期看， 目前宏观经济处于周期性经济下行的阶段，加上新冠肺炎疫情的影响，不少企业在此过程中面临“劫难”，如何能够“活着”，同时还能适度提升自身免疫力，成为组织管理的重中之重。

 

2、新形势下，管理和管理者角色再认识

 

在这次疫情期间，我们看到一家地处云贵地区的企业，人力资源负责人写了一封信给其公司CEO，并同时“抄送” 媒体。在信中，该人力资源给负责人对公司和CEO应对危机措施不当，对自己的“专业”建议不予采纳，心存不满，提出辞职。岂料公司CEO读到此信后，也是怒火冲天，对离职的人力资源经理大加数落，指责其根本就没有大局观。企业这艘船快要沉下水面，眼看船毁人散， 人力资源经理还在那里追究员工坐船的姿势是否标准。已经离职的人力资源负责人，并没有“挥一挥衣袖，不带走半片云彩”，而是继续隔空嚷嚷CEO的‘罪状’。从这个极端的案例中， 可以看出该企业的管理现状已经处在内忧外患的“裸奔”状态， 这也折射出不少典型的管理问题：线性的刺激反应模式，管理干部以情绪化的姿态应对环境变化；本能的归咎于外的行为习惯，没有借机反思自身的盲点和偏见；极端的非黑即白思维习惯，不是鱼死就是网破的极端行为。至于组织立场、企业目标、责任担当和成熟人格的修炼，早已被抛到九霄云外。

 

但是， 不好的组织和管理各有各的不幸，好的组织和管理有规律可循。世界级著名管理大师明茨伯格线上在其著作《管理至简》一书中提到：有效的管理行为或者管理动作， 都是信息、人员和行动之间交叉进行的。管理者基于组织内外的局势和演化，在行动、人员和信息之间寻求动态平衡，有效解决问题，做好“摆渡”工作。

 

1）信息层面：关乎对内沟通和对外传播。这是管理决策的血液。一个管理者要善于网络信息、分析信息和运用信息。记住，信息又名情报。

 

2） 人员层面：管理是让人做事并出成果。在人员层面，要做到激励、说服、命令、咨询等不同行为的综合使用。如果是中高层管理者，人员的管理和信息的、资源的管理是一样重要的。这里还有对人性善意的激发，以及对人性中恶意的警觉和制度性控制等。

 

3）行动层面：管理就是实践。管理者通过行动，才能产生绩效，获得环境、客户等重要利益相关方的反馈，然后据此进行迭代和改良。

 

在明兹伯格看来，优秀的管理者总是既行动又分析；既激励又控制；既勇猛又等待。在这些基础上， 实际工作中，管理者还要有组织立场和恰当的指导原则。有了三位一体的整合性思维，和对不同层面管理重点的平衡以后， 管理者才能在实际场景中，捕捉到主要矛盾，将时间和资源用在刀刃上；同时也会对时机有基本判断。上述的认知能够有效帮助干部摒弃“不是...就是”、非黑即白思维，逐步养成“不仅...而且”的整合建设思维。表1概括了三个层面的内涵。

表1 三个层面的管理

小米创始人雷军先生就是有效管理的典范。他是一个集“分析家、伯乐和实干家”于一身的人物。比如在信息层面，雷军一直在整合国际资本和技术与国内制造的对接，制造出“令人尖叫”的产品，来服务于客户和消费者；与此同时，他花很多时间“招兵买马”，设立谷仓学院培养人才，形成创业生态；更重要的是，他总是在客户、在市场、在一线，进行行动。

 

当一个管理者，无论基层、中层和高层，总是在信息、人员和行动层面进行协调、沟通、整合的时候，她能够有效管理。那么上文事例中那位人力资源负责人和企业负责人的现象，就断不会发生。组织成员就能够有效应对疫情，一方面去找救心丸，另一方面又找定心丸。只有当组织成员齐心协力，认同彼此的时候，才能共度难关。

 

02

疫情期间，企业谋求生存的“救心丸”

有了对“好管理”的再认识，我们来看疫情当下，或者危机状态下，企业如何稳住局势，保存“火种”。在这种时候，“定心丸”有助于保住企业的心脏和大脑。

 

疫情中的企业就像这座伤痕累累的飞机（见图1），需要保住油箱和引擎，确保在安全情况下继续飞行。

图1  伤痕累累的飞行中的飞机

对于企业而言，目前的“定心动作“，可以从以下几个方面入手：

 

1、企业一把手或者主要负责人以身作则、当机立断和采取行动。比如林清轩品牌的主理人孙来春先生， 在突如其来的疫情面前，大年初一到初七的状态是“懵掉了”。但是，企业也因此被逼着从传统的高速公路转到数字化的快车道。全员ALL IN（全部押注）淘宝直播，拼上自己50岁的老脸，单次创收40万，为企业”撕开“一条活路。

 

2、成立“战时解决问题突击队”，将党员干部、骨干员工赋予责任，内部协作、一致对外。这种组织保障，保证不乱阵脚， 队伍不走形。

 

3、壮士断腕、及时止损，切断坏事蔓延的通道，守住日后能够自我复制的能力和动力。资金链、骨干员工、已有供应链、主要客户、存量业务等都有可能是企业最重要的“火种”。留住火种以后，平时状态以后，能够恢复、复制和成长。

 

4、探索灵活的用工制度以及借用政策和法规等。这次是全国公共卫生大危机，政府层面花了大力气保护人民群众的生命安全。对于企业的难处，很多管理当局都在出台政策、提出援助，来帮助企业度过难关。企业应该组织专门的人马，成立项目组，主动了解政策、熟悉政策、使用政策，为组织添加活力，提升耐力。

 

03

提升企业免疫力的3E管理模式

企业在“战时”能够止血固然重要，但其自身的免疫力打造必须是根本。只有有了免疫力，组织才能获得可持续发展的能力。3E管理模式能够有效帮助企业提升免疫力。这个3E指的是：首先是Entreprenering, 即创新精神，包括有担当、能扛事、会兜底以及能交付。第二是Enabling, 即赋能和激发。管理者要善于内外赋能，主动联结，和环境共舞。第三个是EAP， 指的是企业要逐步重视“以人为本”的制度建设，稳步推进“员工关怀计划”，将此制度化和稳态化，和员工之间形成命运共同体。3E合力，形成集体战斗力，将有效帮助企业提升免疫力！

 

1、 Entreprenering，创新精神和企业家精神

 

在这次战胜疫情的过程中， 那些最美逆行者，义无反顾奔赴前线，保护人民生命安全，体现出“战时领导力”和“勇气”就是最富有“创新精神”的典范。

 

CCTV报道的顺丰快递小哥汪勇，就是一个特别有担当、特别能创新，还很善于组织的典型代表。

 

汪勇说：“我是一个没有任何资源的人”。但他组成的志愿团队已经为1000名医护人员上下班的接送服务；后来还对接了几千名驰援武汉的外地医疗队。除此以外，他还对接了多家出行和餐饮公司为医护人员提供餐食。

 

欧洲荷兰的居家照护组织“博组客”是一个典型的组织层面有创新精神的公司。在公司遭遇危机的时候，其负责人也是激发员工共创潜力，上下同欲，共同解决了现金流断裂的风险。

 

在数字化时代，企业管理最重要的就是创新和营销。只有不断以挖掘和满足客户需求为中心，组织才能找到源源不断的发展动力。人力资源管理者更是要有客户意识和产品意识，不仅要接单，还要会下单，要主动去服务于业务、服务于战略，做工作的主人。

 

2：Enabling，赋能、激发潜力和与环境共情

 

赋能既有对外寻求资源，也有对内激发员工潜力。从社会学的角度看，就是要充分运用社会资本，打开组织边界，为组织发展寻求资本、技术、人才和资源，学会在生态系统中和伙伴“共情共舞”。

 

在这次疫情中，盒马鲜生租借云海肴和青年餐厅的部分员工，拓展了餐饮、服务等行业的灵活用工思路。蔚蓝生物、影儿时尚等企业利用技术与生产优势，转产口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的紧缺产品。步步高商业连锁集团，及时推出“小步到家”商业模式，实现了销售收入的逆势增长。

 

这些企业组织，都很善于运用“弱关系”，转为危机，在信息、资源和人脉的拓展上，迈上新的台阶。以此为契机，还未业务找到新的发展轨道。

 

赋能的另一面是对内锻造团队。比如在疫情以后，企业并不能完全复工，虚拟团队的建设就变成当务之急。实际上，在进行虚拟团队的建设中，管理者要有意识地将过去习惯的“硬权力”，即命令和控制，逐步演化成“软影响”，即教练、园丁和牧师角色， 也可以借助于OKRs等管理工具，来牵引团队把好钢用在刀刃上，聚焦时间、资源和精力在公司的战略重点上，不跑偏方向，少做无用功。

 

除此以外，虚拟团队的建立还要考虑成员之间的互补性。一般来说，好团队有三类角色：即领导者、骨干和辅助人员。领导者是人物：对方向有判断；骨干是人才：综合性思维能力和解决问题的能力强，能够辨识关键性问题。拥有权变能力，将复杂问题拆解交给辅助人员做，关键性的复杂问题由自己亲自动手解决。辅助人员—人手：线性思维、直线思维。看到直接的、简单的因果关系、执行力强、善于完成目标相对明确的内容。一个队伍有了不同类型，能够互补，则有利于问题的解决和目标的达成。

 

这些战时的虚拟团队在信息技术的支持下，又能迅速组合，投入到其他场景的战斗中去。它们似乎是的“方舱”式组织，能拆卸，可安装，即插即拔。除此以外，战时的团队可能还会涌现出一把手人才，这个可以成为日后提拔干部的依据。比如上文中的汪勇，就被顺非提拔两级，有了更广阔的发展前途。

 

3、E：EAP，Employee Aiding Program，即员工关怀计划

 

2019年11月6日，全国爱卫办、国家卫生健康委、工业和信息化部、生态环境部、全国总工会、共青团中央、全国妇联已经发出《关于推进健康企业建设的通知》并发布《健康企业建设规范（试行）》。2019年12月28日，十三届全国人大常委会第十五次会议表决通过《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》，将2020年6月1日开始实施。

 

外部环境要求企业关注疫情期间的劳动关系，用工纠纷，避免无意间侵犯劳动者的合法权益且带来法律风险。

 

EAP，员工关怀计划，是以企业为主体，为员工所设置的一套系统的、长期的、稳定的福利和支持项目。通过企业内部或者外部专业人员对组织和员工的诊断，运用心理学、管理学、人力资源管理、保险学、金融学等专门知识和技术，帮助员工建立危机期间相对稳定的物质报酬体系、促进提升员工心理资本、稳定人际关系的系列做法。

 

EAP，是建立事业共同体和直抵人心的制度性做法，是人力资源管理制度的延伸和补充。可提升员工对组织的认同，塑造良好的文化氛围；帮助员工渡过疫情后的心理难关，提升心理资本和自我管理能力，提高工作效率和改善组织绩效；是软制度的硬产出，投入产出比高。

 

如何使用EAP呢？Microsoft Cares，即微软关怀，对员工和其直接家庭成员提供工作生活辅导，提高他们应对工作生活挑战的能力。具体方式包括：通过电话、电子邮件和面对面咨询进行私人一对一工作生活辅导、现场“午餐谈话”分享会议、工作/生活在线网站和电子通讯、工作生活指南针等、运营微软丹棱街5号的公众号并以员工喜闻乐见的方式呈现老总讲话和足迹、 配备专业教练。

 

综上所述，3E，即创新、赋能和关怀最终能形成力量， 为组织提升免疫力。Entreprenering即创新，有助于组织形成心力。一切效果由心出发，员工和干部有主人翁意识、有大局观、有主体性以后，他们的角色意识就不一样了。会主动积极，帮助企业在困难中解决方法，保住“火种”。Enabling即赋能和共情，有助于组织形成脑力。通过对外结盟，建立合作关系，扩展组织边界，为组织带来更多机会。通过对内锻造团队，打造自组织、虚拟团队，形成可复制可插拔的“方舱”式团队。EAP即员工关怀计划，通过制度机制，帮助组织形成稳定性，员工感受到来自企业的真心对待，他们就能够认同组织，这样组织氛围就是积极向上的，这个是组织的场力。

 

04

总结

疫情以后，企业内功和免疫力更为重要， 本文倡导的3E管理模式，既要求创新、又要求赋能、还要求建立制度，是三位一体的。当管理者善于创新、也会激发，又能建章立制，他或她就能够有效领导， 带领团队解决问题、满足客户需求。同时也能帮助组织练好内功，应对不确定性和危机。

 

我们的国家正面临“百年未有之大变局”。面对疫情影响、客户需求变化、知识型员工崛起的态势，希望3E管理模式能够帮助大家打好基础、做好复工，迎接更辉煌的未来。

 

道生一，一生二，二生三，三生无数，天行健，君子自强不息……

 

<视频回放>

▼▼▼

上一篇：教授观点｜赵大旋：推进中国式现代化，加快构建房地产新模式

下一篇：毕马威携手人大商学院共同践行审计创新