文 / 吴春波，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文选自中信出版社出版的《华为没有秘密3》

01

缘起

 

一直有个长期关注而未解的课题，这就是“组织的素质模型”，既然职位可以提炼出素质模型，那么，组织是否也有素质模型？既然职位的素质模型是任职者成功关键要素的提炼与总结，对于任职者的工作绩效起到关键的作用，那么，组织的素质模型对于组织的成功也肯定有着关键的驱动作用。

 

如果上述命题成立，那么，组织的素质模型究竟是由哪些关键成功要素构成的？这不能依靠猜想，也不能靠归纳与总结，应该按照素质模型规范的流程去研究与探索，即首先要区分“绩优组织”与“绩劣组织”，然后进行关键行为访谈，提炼素质内容，编制素质辞典等，这无疑是一个长期而困难的课题。国内外的学者曾做过相似的研究，但还没有形成一个完整理论体系。

 

在此，如果依据个人的主观经验，想象一下组织的素质模型的构成。首先想到的是：紧张，或称紧张感。

 

在一则资料中看到，蒋介石在日记中对比国民党与中国共产党的优缺点时，有一条谓之“精神紧张”（其它为组织严密、纪律严厉、手段彻底、军政公开、办事方法和组织内容。）

 

毛泽东于1937年4月当年为抗日军政大学的题词是：“团结、紧张、严肃、活泼”（与“坚定不移正确的政治方向，艰苦奋斗的工作作风，机动灵活的战略战术。”并称为“三八作风”）。

 

同样诞生于延安的陕北公学的校训是：“忠诚、团结、紧张、活泼”。

 

记得当年破败小学围墙上的也写着八个大字：团结，紧张，严肃，活泼。

 

记得当年的县中学的围墙上也刷着同样的八个字，最刻骨铭心的就两个字：紧张，其次是严肃，对团结和活泼没有任何感知。

 

记得当年大学入学报到，尚未走进大学的校门，就看到“实事求是”和“团结、紧张、严肃、活泼”。

 

2019年任总在接受中外记者采访时，多次提到一所国内的中学，这就是“伟大的衡水中学”（任总语），他认为：“我们华为大学在上课前经常播放衡水中学的早操视频，衡水中学是中国一个落后地区的中学。大家知道中国的教育制度和教育方法是很难改变的，衡水中学也认为改变不了，但是他们改变了适应这种外部环境的胜利办法。我们向这个学校学习什么呢？我们也改变不了世界，改变不了外部环境，那么我们只能改变在这种环境中取得胜利的方法。我们学习衡水中学的是，不改变外部环境，在这个环境中能胜出。”

 

看过衡水中学的相关资料，印象最深的还是这所中学的紧张感。

 

那么，紧张是否是一个组织的关键成功要素？

那么，紧张为什么是一个组织的关键成功要素？

紧张，在组织成功的内在作用机理是怎样的？

02

紧张是什么

 

紧张是人体在精神及肉体两方面对外界事物反应的加强。

 

紧张源于对未知的恐惧。紧张是因为想博取别人好的关注，又存在对未知的恐惧。这是一种对未知、潜意识里的恐惧。这并非自信能根本解决的，因为未知的东西对于你来说是不可掌控的。

 

动物所以能采取各种的姿态，使内脏的各个器官通常保持适度的张力状态，就是由于紧张的缘故。

 

不仅人有紧张，动物有紧张，植物也有紧张。植物的紧张，是指植物细胞如果被浸泡于比细胞液渗透压低的溶液或水中，通常由于水的渗透而进入细胞内时，细胞体积增大，细胞质和细胞壁也同时伸长，这种状态就称为紧张。植物还可以通过识别物理接触，并对各种化学物质做出反应，来感知威胁和危险。近期的一项研究证实，植物会因为触摸而“紧张”，释放出修复损伤的化学物质。智能这个词还有一个替代词语，叫作“适应性行为”。事实上，植物惊人的复杂性在于它们能感知环境，并能以最有效的方式适应环境，这是它们进化了几千年的技能，因为它们无法主动逃离威胁，也没办法自己获取食物。大量研究已经发现，植物可以分辨时间，感知温度、水分、降雨、磁场、风力、阴影、酸度、地上和地下的竞争，以及正在攻击它们的东西。它们利用大量细胞外和细胞内的信号，通过基因表达和化学变化，对所有这些输入做出反应。植物比大多数动物对环境要敏感得多。它们不得不这么做，因为每一个信号都可能是至关重要的。(引自《植物的意识，是我们的错觉吗？》作者为Sofia)

 

如果找一种东西比喻企业，植物再合适不过了。

 

以此推论，组织的紧张，是指组织成员在精神及肉体两方面对外界事物反应的加强，进而表现为组织结构与组织能力的变化。

 

习惯中，人们对紧张的认知是负面的，因为紧张，短期内会使情绪亢奋或躁动、活动力增加、身心能量损耗较快。长期紧张会导致忧郁或烦闷情绪、身心能量耗竭、免疫力下降、思考与记忆力减退。

 

所以，在心理学与管理学中，大量的研究是如何消除紧张感，如“压力管理”。压力管理的核心是：是针对压力源造成的问题本身去处理；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面的纾解。其提出的策略的核心是消除紧张感，具体的措施包括：生理性的调整：运动、睡眠等；社会性的调整：物质支持、情绪支持、尊重型支持、信息型支持和技术性支持等。由此，通过放松来消除紧张，恢复原有的平衡。

03

组织中的紧张

 

组织的紧张，或称为组织的“张力”。组织的张力是指组织系统在正常状态下，组织要素的紧张度，如同肌肉在收缩和舒张之间的恢复状况。张力提升，会引发组织内部力量的重新配置，从而激发组织内部的力量，当然这也会引起组织要素的不适应。相反，组织的张力下降，会引发组织内部力量的消减。

 

需要说明的是，组织中的紧张感必须保持一个合适的“度”，这个度存在于高度紧张和完全放松之间。在高压管理的作用下，人人自危，度日如年的紧张感并不是本文讨论的对象。正如瑞士钟表匠布克1560年在游览金字塔时，所作出的结论：“金字塔这么浩大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为和对抗思想的奴隶，绝不可能让金字塔的巨石之间连一片小小的刀片都插不进去。”这个结论已被当今的考古发现所证实。

 

企业组织张力的构成要素包括人力资源、物质资源、管理体系、业务流程等。

 

组织中的紧张源大致有以下方面：

第一，组织成员因担心完不成组织目标要求，而产生的利益损失以及可能遭受的惩罚；

第二，组织内部员工之间的竞争压力，所带来的对于竞争压力及竞争失败的担忧；

第三，员工的个人职业生涯设计预期与组织晋升政策导向之间偏差所形成的紧张感；

第四，组织的岗位任职资格能力要求与员工自身能力现状之间差距，所导致的员工的产生的焦虑与压力；

第五，员工因长期地和持续地关注或聚焦工作过程和工作结果所产生的紧张感；

第六，员工身处紧张的组织氛围以及文化惯性所产生的紧张感；

第七，来自于组织外部竞争、经营环境的变化、技术进步及客户的压力所产生的紧张感。

 

身处组织中员工的紧张感，集合为组织的紧张感。组织的紧张感，又强化了组织成员的紧张感。

 

由此看出，紧张感更多的不是由组织的制度体系产生的，而是由组织的机制带来的，即来自于组织机制的激励与约束两种要素力量的作用。

 

由此看出，紧张感不是由单一要素形成的，而是由多种经营管理要素综合作用形成的。

 

紧张感有的来自外部紧张源，有的来之内部紧张源。前者可以内化为后者。

 

紧张感在企业内部不同部门、不同职位及不同职务级别中表现是有差异的。

 

紧张感是可衡量的，如同组织氛围量表一样，可以对组织的紧张感加以量化。可量化的组织紧张感，就可以比较，可以衡量，因而也可以管理。因为管理学有一条基本的定理：可描述，就可衡量；可衡量，就可以管理。

 

紧张感对于组织来讲，整体看是一种积极的力量，也是优秀组织的关键成功要素。

 

员工的紧张感之于组织价值的作用机理是：员工因为来自公司的各种管理与机制的作用力，为应对自身产生焦虑、恐惧、不适、焦躁等，而保持适度的张力，激发自身的能力与潜力，提升个体工作能力与效率，从而提升组织绩效与效率。

 

这实际上是压力、张力与绩效相互转换的过程。

 

微软公司的绩效管理核心理念界定为：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其中的“保持有关对绩效评定的焦虑”，就是对员工紧张感与组织绩效作用机理的深层次诠释。

04

紧张感是华为的组织特征

 

某年带家人参观华为，家人提出一个细节问题：你在华为走路为什么比在学校要快很多？记得当时的回答是：华为人行走的步幅都大，速度都快，在华为你不能不紧张。

 

行走在华为，如同在畅通的高速路上行车，如果停下来，后面的车会鸣笛督促的；开的慢，被不断的超车，会有失个人尊严的——除非你有强大的心理承受力。

 

行走在华为，也如同马拉松的比赛赛道，稍有懈怠，就会被后来者追赶，被后来者超越，最后处于前不见领先者，后不见追随者的尴尬境地。

 

华为确实是一家充满紧张感的公司，回顾其三十余年的历史，可以说是充满了紧张感的成长与发展的历程。

 

华为的紧张感表现在五个方面：

 

其一是企业家充满了紧张感，任总的神经始终绷得紧紧的，没有丝毫的懈怠与安逸，在公司三十余年的成长与发展过程中，任总始终关注的也重要管理命题就是：如何祛除惰怠、平庸和南郭先生，如何消除熵增和实现熵减，如何让组织始终充满活力。正如任总所言：“惟有惶者才能生存”。

 

其二是组织充满紧张感，内部保持高度的团结，把自身的肌肉绷得紧紧的，外部保持着强大的外部扩张力；紧张感是华为组织氛围的一个重要特征。

 

其三是员工个体充满了紧张感，保持着与公司同步的快节奏工作状态。

 

其四是业务运作保持着紧张感，在高绩效目标的强力牵引下，持续的优化、改进与标杆管理，持续地实现卓越与优秀。

 

其五是公司绩效的持续增长，公司核心竞争力的持续提高，组织效率的持续提升，个人潜力的持续释放，客户满意度的持续提高。

 

紧张的反义词是放松、懈怠和惰怠，在华为的“十八大腐败行为”中，“安于现状，不思进取”放在第一条，是华为明确反对的行为，其用意就是让组织充满活力，让组织与人紧张起来。

 

那么，华为的紧张是如何形成的？形成华为紧张状态的要素有哪些？换言之，华为到底是通过哪些举措来保持各层面的紧张感的？

 

 

第一，梦想的驱动。

 

梦想总是超越现实的，人们正是基于对现实的不满，才开始构筑梦想的。

 

现实与梦想之间存在着巨大的距离，也存在着巨大的反差。基于此，个体就会产生追梦途中的紧张感与组织张力。如《人力资源管理纲要2.0》所指出的那样：“要构建好组织的愿景与发展目标，针对不同组织与员工精神激励需求不同，灵活运用多种手段（愿景、使命、目标、榜样等）激发员工更大的责任感和自我价值感”。有梦与追梦的人和组织一定是紧张的，这种紧张来自于愿景、使命、初心的驱动。

 

华为是一个被梦想驱动的公司，任总一直不断地为公司构架梦想，在一个梦想实现之前，又为公司提出更大的梦想，从“超越四通”，到“三分天下”；从CT（通讯技术），到ICT（信息与通讯技术）。

 

第二，机制的牵引。

 

机制是一种改变人或影响人的力量。在强大机制的作用下，人的行为、行为方式和行为结果会发生巨大的变化。机制的作用机理是激励与约束，机理的作用对象是精神与物质，机制作用的目的是人的潜力的发挥与效率的持续提升。华为的内部机制作用基础是基于人性的基本假设，通过机制的作用唤醒与焕发人性正向的积极因素，抑制人负向的消极因素，在充满活力与张力的机制作用下，促使员工保持着紧张感。

 

机制的力量不是持久永恒的，在各种侵蚀要素的作用下，机制的活力会下降，会造成“机无力”，甚至会走向反面，持续地输出惰怠的力量。因此，任总一直强调的始终让组织充满活力，目的就在于让公司的机制持续的保持有效，持续地为组织提供足够的张力。

 

任总提出的熵减及公司的“宏观活力引擎模型”及“微观活力引擎模型”，其目的在于保持和增强公司的组织与活力个体活力，抑制惰怠。从另外一个角度讲，就是保持和强化公司组织的和员工的紧张感。

 

 

第三，管理制度的调节。

 

机制是看不见摸不着但又客观存在的力量，机制的作用是依靠企业的经营管理制度来实现的，管理制度能够传递机制的作用力量。如员工好的行为和行为结果会被制度体系所认同和回报，从而使员工本人得到激励，同时也使其他员工感知到因绩效差异所带来的压力与紧张感。反言之，当员工产生不被组织认同的行为和行为结果时，其本人就会受到制度的约束或惩罚，对其本人就会直接压力与紧张感，同时会在组织中扩散压力与紧张感。前者如华为的获取分享制和不让雷锋吃亏的评价体系与价值分配体系；后者如华为的末位淘汰制和自动降薪等。

 

第四，组织氛围的影响。

 

机制与制度的持续作用于组织，就会固化为特定的组织氛围。组织氛围是指人们在一个组织内工作时的感觉和体验，它能够直接影响人们做好工作或其能力发挥的一些方面。组织氛围不同于组织文化，文化管未来，氛围管当下。在一个好的组织氛围中，紧张感能够相互感染，能够相互传承。如同在高速路上行车，自己想停下来，后面的人也会鸣笛督促前行。从华为衡量组织氛围的责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性、进取性等六个指标看，其组织氛围的总体特征无疑是紧张型的，换言之，华为的组织氛围衡量指标旨在牵引构造一个充满紧张感的组织氛围。

 

第五，组织纪律约束。

 

组织纪律是组织有效运作的基本条件与基础，如毛泽东所言：“这个军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律；他们不是为着少数人的或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个军队的唯一的宗旨。在这个宗旨下面，这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”（引自毛泽东：《论联合政府》）。

 

有钢铁的纪律，方能造就钢铁的团队与组织。华为的“干部八条”、“十六条军规”（参见《华为没有秘密2》中信出版社2018年11月版）、“员工商业行为准则”、“华为人行为准则”、“职业道德规范”、“日常行为规范”、“七大反对”等，都是对员工各层面的行为及行为结果的约束与规范，而被约束和被规范，产生的无疑是一种紧张感。

 

第六，仪式的渲染。

 

仪式也是生产力，仪式感也能产生紧张感。《人力资源管理纲要2.0》对此作了非常精辟的诠释：“缺乏强烈荣誉感的组织与个体往往缺乏成功后持续追求更高目标的内在动力，难以持久凝聚组织内员工奋斗热情。要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感，让集体荣誉所带来的团队成就与归属感，构建各级组织内主动协同、集体奋斗的精神基础；要及时对于先进人员进行荣誉表彰，让个人荣誉所带来的承认与价值感，形成个体不断追求卓越、持续奋斗的精神动力。”

 

   “要用好、用活荣誉仪式与荣誉信物，通过正向积极、感人至深、催人奋进的荣誉表彰仪式让优秀的组织与个人获得更大的荣耀感，让荣耀感进一步激发出组织与个体更大的责任感，让个体性‘一枝先秀’的榜样引导出群体性‘百花齐放’的奋进。”从过去的狼性精神、芭蕾脚、烂飞机、满广志、李小文、向坤山等精神图腾张扬，到现今处于“战时”状态的华为，充满仪式感的各种宣誓、誓师、颁奖、承诺等活动，使这个充满紧张感的组织更加有紧张感与组织张力。

 

第七，管理者的垂范。

 

正确的路线决定之后，关键在于干部。没有紧张感的管理者是无法让下属有紧张感的，同样，没有紧张感的管理者也无法营造紧张的组织氛围，带出充满紧张感的团队。

 

任总充满血性与理性的讲话，完善的干部管理体系，有活力的干部激励与约束机制，能够保证华为的干部充满紧张感，并能够促使他们把这种紧张感持续地传递到部门、团队与员工。

 

第八，外部的压力。

 

外部的压力来自客户需求、市场变化、竞争对手、行业变化、技术演变、国家政策等要素。当组织及其成员能够敏锐地感知这些外部的压力时，自然也会产生紧张感与组织张力。《基本法》在其第一条就指出：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”第十四条也强调：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”第五十四条要求高层管理者“保持强烈的进取精神和忧患意识。”

 

2019年10月15日任总在接受北欧记者采访的时，特别强调了外部压力带来的紧张感对于公司的价值：“其实我很感谢特朗普，因为华为公司经历三十年，绝大多数员工开始富裕了，有一种富裕病就是惰怠、享受安逸。深圳多好，为什么要到非洲有疟疾的地方去奋斗？大家都会有这种想法，再经历一段时间，公司就会垮了。特朗普拿棒子一打，大家都紧张了，要努力生产，努力‘种地’，没有垮下去，让公司的销售收入反而增长了，这是大家努力的结果。在这一点，我并不认为特朗普不好，他吓唬一下公司，大家都怕了。以前是我吓唬大家，但是我的棒子不够厉害，特朗普棒子大，一吓唬，大家都真真实实努力工作了。”

 

在记者采访中任总多次强调：“你认为华为会垮吗？我觉得不会垮，我觉得我们挺生气蓬勃的。美国给我们的压力可能是给了我们更大的动力，也可能把我们推向更加努力。有一个名人说过，堡垒是最容易内部松散的，外部的压力会使堡垒内部更团结、密度更大、更有战斗力，怎么会垮呢？”

 

据知情者透露，任总所引用的那句话是孟晚舟女士说的。

 

华为当下遇到的前所未有的外部压力，同样进一步强化了公司的紧张感，也增强了公司内部的组织张力。

 

第九，个人的自律与自我激励。

 

个人自律比起组织的他律更重要，也更有效。自律是自我驱动，自我赋能，自我约束。在任何组织中，制度总是有漏洞的，管理是有边界的，但如果员工能够自律，就可以弥补制度与管理的缺陷。如前所述，华为持续地通过组织的他律，来强化员工的自律，使得员工在自我约束和自我激励中保持紧张感。

 

自我激励比起来自组织的外部激励更有效，也更持久。任总在今年提出：“自我激励是最重要的激励。如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，‘我第一，我第一，我真的是第一’。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。”他向公司的研发人员建议：“你们要像那些小护士自己在防护服写着‘胡歌老婆’一样，回去就把‘工匠科学家’几个字贴在自己的实验服上。也许一叫，真认为自己就是，即使现在不是，也会努力让自己成为真正的工匠科学家。”

 

在华为，任总无疑是个人自律和自我激励的楷模。

 

不难看出，华为早在二十余年前，对于外部压力来强化紧张感，持续地激活组织等问题就有了深刻的洞察，并持续地关注至今。

如果说组织也有素质模型的话，那么，华为的组织素质模型中，必定有紧张感这一项，相信其他领先的企业也会有这一项。至于，优秀的企业组织素质模型还包括那些内容，尚待深入研究。

 

古人曰:“张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也。一张一弛，文武之道也。”在华为，有弛，也有张，综合观察，华为的张的程度大于弛的程度。任总以其灰度管理思想把握着公司的张与弛。换言之，重张轻弛也是华为的成长与发展之道。

 

正是基于以上的紧张感要素，驱动了华为由小到大，由弱到强，由落后到超越的艰难发展历程。

 

可以说，深刻的危机感、持续创业的激情、毫不懈怠的意志造就了今天的华为。

 

很多企业也充满了紧张感，但这些紧张感表现为来自强权高压的紧张感（军事化管理模式）、来自上级驱动的紧张感（如责骂与威逼，在华为也有“一唬二凶三骂人”现象），来自突发事件拉动的紧张感（如自然灾害），来自特殊时节的紧张感（如年终冲刺），来自外部压力的紧张感（如市场竞争）等，它们表现为局部性、临时性和偶发性。而华为的紧张感来自于文化、制度、机制与管理的综合驱动，因而更具有持久性、整体性和可持续性。

 

如果说组织也有素质模型的话，那么，华为的组织素质模型中，必定有紧张感这一项，也肯定有毛泽东提出的其他三项：团结、严肃与活泼。在华为，虽然看不到“团结、紧张、严肃、活泼”这八个字，但身处其中，无时无刻都能强烈地感受到这种组织氛围的存在。

 

企业文化固然重要，重视它无可非议。但是企业文化体系中的愿景、使命与核心价值观都是面向未来的，而组织氛围是基于当下的，组织氛围也是生产力，构建良好的组织氛围，与企业文化建设同等重要，不可或缺。其中，紧张感是优良组织氛围的体现与可衡量的标识之一。

 

至于一个优秀的组织还有其他哪些素质模型要素，尚需继续研究。

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