CMPM项目成立于2009年，是国际管理大师亨利•明兹伯格唯一亲自指导的中国教育项目，让我们看看明兹伯格教授对CMPM项目的高度评价和祝福。

 

 

借此机会，让我们重温明兹伯格大师启动IMPM“国际实践管理”硕士项目（CMPM海外版）的思考，了解项目的诞生背景。从中，我们可以很清晰的与CMPM项目的设计理念一一对应，这正是CMPM一年年获得参与者高度评价的原因，这是一个有着深厚底蕴的教育项目，邀请的每一位授课教授、业界高管，参访的每一家企业，都要符合明兹伯格教授五种管理心态的修炼的需要，而不是来自手头原料的简单拼凑。当然，经过多年的运营，人大商学院也在CMPM中加入了响应中国企业家学习需求的元素，以使其更加与时俱进、并充满活力。

 

《管理者的五种心态》

亨利•明兹伯格

 

一位加拿大的CEO最近抱怨说，他不能够使公司里的工程师们像管理者那样思考。这是一个普遍的问题，但是在其背后却存在一个不普通的问题：什么因素能够帮助人们像管理者那样来思考呢？

 

遗憾的是，近年来很少有人关注这个问题。我们中的很多人都过分关注领导而将管理放到了后台。没有人再向往成为一个优秀的管理者；每个人都想变成伟大的领导者。但是将管理从领导能力中分离出来是很危险的。就像没有领导的管理会导致灵感丧尽、缺乏主动。而没有管理的领导则会带来不连贯的局面、滋生傲慢。我们都知道傲慢在组织中所具有的破坏性。因此，让我们回过头来探讨一下老生常谈的管理。

 

当然，这其中存在着问题。老套的管理是很复杂并且混乱的。管理者们既要着眼全球，又离不开本地；既要强调合作，又避免不了竞争；既要变革，确仍要保持秩序；既要培养员工，同时又要考虑利润。那么什么样的人能够完成所有这些事情呢？事实是没有人能够完全做到。为了更有效率，管理者需要透过这些看上去自相矛盾的各个方面，能够将其有效的整合起来。这就意味着他们不仅仅要关注所做的事情，还应该关注自己是如何思考的。管理者需要多样化的心态。

 

帮助管理着理解到这一点是个挑战。于是在90年代中期，我们决定面对在职的管理者，创立一个叫国际实践管理教育的新课程。这种方式和传统的MBA教育方式截然不同。在传统培养模式下，管理者的世界是按照职能划分的，如市场、财务、会计等等。我们的目标是使培养出的管理者能够跳出这些狭窄的框子。我们需要鼓励有机的结合而不是生硬的拆分。我们所设立的基于管理者五种心态的课程不仅仅在课堂上受欢迎，在实践中也被证明是成功的。在这篇文章中，我们首先解释管理者的五种心态是如何被发现的，然后会详尽描述这五种方式，最后对其进行总结。

 

五种管理的心态

 

总部设在日内瓦的国际红十字会联盟就有管理发展的顾虑。他们经常要对所发生的灾难做出快速反应，如地震、战争、洪水和饥饿等。但与此同时，他们也意识到必须参与到发生灾难的地方机构的决策过程中去。然而，参与过程常常是很缓慢的，它需要去构建行动框架、布置细致的任务。这个过程需要很多思考和耐心。

 

对商业组织而言，它们也面临类似的问题。有些企业知道如何执行，但是往往不愿意考虑所处的环境。有些企业则过度思考所面临的问题，而不能够及时快速地解决问题。我们都知道官僚型结构的组织在计划和组织环节效率高，但是对于市场的反应却很慢。而灵活型结构的组织则能迅应对市场变化，但计划和组织一片混乱。

 

这两个方面是管理生活中的常态：一个有效率的管理者做的所有事情都是在实在的工作和抽象的反思之间不断切换。没有反思的行动是轻率的，没有行动的反思是被动的。每一个管理者都应该找到一个能将二者结合的方式—— 使行动和反思不脱节。

 

但是行动和反思什么呢？一个显而易见的答案是：合作。在商业领域或组织环境下，必须要和别人合作才能完成工作。管理者很难单独行动。另一个答案则是无论哪方面看，行动、反思和合作，都应该基于对现实的充分理解，我们称之为练达的心态。最后，行动、反思和合作必须遵循特定的理论或逻辑，这时我们也需要分析的心态。

 

因此，我们对管理者的心态有五种设定，也就是说管理者有五种方式来面对和处理他们周围所发生的事情。每一个都有各自主导的目的或目标。对于反思型风格而言，其主题是个人，如果没有自我概念就不会产生洞察力。合作的主题则在个人之外，涉及到管理者的关系网络。分析则更进一步，上升到了组织层面。组织依赖于将活动系统的分解，这就是分析所包含的一切。在组织之外，是练达的心态，要考虑组织周围的世界。最后是行动的心态，它通过变革将自我、关系、组织和环境结合起来。

 

管理的实践活动包括以下五个方面，这与我们课程设置的五个单元相一致：

 

管理自我：反思的心态

管理组织：分析的心态

管理情境：练达的心态

管理关系：合作的心态

管理变革：行动的心态

 

如果你是管理者，这就是你的世界！

 

让我们来弄清楚这种培养方式的特征。首先，我们并没有说我们的框架是科学的或是全面的。但它在管理者的工作中是起作用的，包括在我们的课程当中。其次，我们希望你能够将每一个管理者的心态看成是一种态度，一个打开新境界的思维方式。除非你能够进入一个反思型的思维方式，否则你就很难产生新的想法。如果没有一种练达的思维方式，你甚至不能够在第一时间察觉到一个想法。那么，你就当然无法接受这种远景，这种行动的机会，除非你能进入到它们之中。

 

第三，“心态"在这里不意味着去限定管理者的思维。我们每个人当然都应有很多想法。但就像一句中国话说的：下定决心，自信将伴随你左右。我们希望你的思维能够围绕五个方面。这样，不仅是自信，而且连贯性也会助你一臂之力。我们也应该知道，如果使用不恰当，或者过多地使用任何一个侧面，如过多地强调分析和或者强调合作也会带来不好的效果。

 

01 管理自我：反思的心态

 

这些被派去参加管理发展课程的管理者们会经常发现自己像是在“新兵训练营"。他们被警告，这里可不是什么乡村俱乐部，你必须要努力工作。但这是错误的，就像他们不需要一个类似俱乐部的环境一样，他们也不需要进什么“新兵训练营"。很多我们所知的管理者就像天天住在新兵训练营中。另外，在真正的训练营，士兵们学会行军和服从，而不是停下来思考。但在如今的商业环境中，管理者最需要的是停下来思考，回过头对自身的经验进行充分的反思。确实，在Saul Alinsky所著的 《关键规则》一书中，他提出一个有趣的说法：那就是事件或者发生的事情，只有在经过深思后才能够变成经验：“很多人不去积累经验，他们只是在一系列发生的事情中度过人生而不去消化它们。只有对发生的事情进行整理消化、反复思考并和普遍的规范进行整合以后才会形成宝贵的经验。”

 

除非管理者的意图能够被人理解，否则管理就是盲目的。反思介乎于经验和解释中间，思维则将这二者联系在一起。想象一下，当你正在开会的时候，有一个人突然咆哮如雷。你试图忽略或打消这一切——毕竟你听说了，这个人家里出了点事。但是为什么不用它来观察你的行动——自己是否有尴尬、愤怒或者是挫折感？——抑或发现其他类似的感受？你自己的反应成为你自身的学习经验。在经验和解释之间， 你打开了一个富有想象力的空间。这会帮助你引发很大的不同。

 

组织可能不需要“镜中人"：那些在任何时候只是一味反省自己行为的人。但是他们也不需要“橱窗人"，也就是那些只顾眼前事物而缺乏想象的人。组织需要能够从两个发现看事物的管理者。他们能够在黎明的时候朝窗外看，它们看到自己的影子，并能够唤醒外面的世界。在拉丁语中，反思是重新折弯的意思，说的是将注意力放在内部，然后才能转化为外部。这意味着要内省。看到事物的内部，从而才能够从不同的角度去观察相似的事情，将产品看成服务，或者将顾客看成伙伴。

 

同样的，反思型管理者能够为了向前看而向后看。成功的远景不是空想，他们需要被描绘，从过去的经验中不断积累。反思型管理者对历史报有正确的态度：不仅仅限于组织中的重大事件和困难，也针对影响组织运作的日常性的小事。在这一方面，前联合国秘书长科菲.安南对联合国有深刻的个人认识。这一认识帮助他获得将这个组织带到不同的、更好位置上的能力。你必须充分理解过去，这样你才能够更好地利用现在，获得更美好的未来。

 

02 管理组织：分析的心态

 

按照字面的意思，分析意味着“使之松开”。分析能够通过将复杂的事物分解使其达到松开的状态。

 

分析无处不在：对处在环境中的产业进行分析，对绩效进行360度评估等等。它与组织的联系尤其密切。若没有分析，你不能进行任何组织化活动，尤其在一个大的企业中。好的分析为组织提供一种语言：它能帮助人们理解是什么驱使自己付出努力；它还能帮助衡量绩效。组织结构的本质就是分析性的，它通过运用分解性手段来达到工作分工的目的。看看组织结构图，看到那些排列整齐的方格子，我们就知道了。

 

想象一下：一位站在高层办公室里的现代管理者，向下俯瞰城市中的熙熙攘攘，目光横穿过去，则看到大厦中其它公司的办公室。从这些角度看问题，管理者看不到那些具体的个人，看到的是作为系统的组织、权力以及沟通。但转过身来，管理者又会被所处公司的琐事所包围。所有这些都代表了分析的常规含义：秩序与分解。管理者怎么能够超脱这种分析的心态？

 

我们更愿意这样来问：一个管理者如何真正抓住分析心态的内在实质， 超越五花八门的肤浅表面，进入到结构和系统的真正意义中去？以我们的观点，有效分析的关键在于：超越惯常手段，深入理解分析是如何发挥作用以及分析会给组织带来什么样的影响。

 

考虑三个相关的任务，一个简单，一个繁琐，一个复杂。建造一艘游艇相对简单些——考虑排量和长度的比例就可以了；建造一架飞机就相当繁琐了，需要整合所有的附属系统和供应关系。不过在这种情况下，每件事情容易被人理解，相关的行为也是能够预测的。但是在决定是否要调配飞机的时候，问题就变得真正复杂了。在这种情况下，谁敢断定说做某件事情是正确的，特别是如果面临不确定情境？

 

在复杂的情况下做出决定，意味着要超越肤浅的分析和对简单技术的依赖，比如只是运用数字运算。在这时，管理者要深入思考，培育深刻的分析心态。要考虑决策所需要用到的软性信息，如深藏在选择背后的价值倾向。深入分析不意味着将复杂的决定简单化，而是要运用组织的能力来驾驭复杂性，并采取合适的行动。在二次世界大战中，丘吉尔的表达拥有这样强大的力量。他简明扼要的言辞反映出当时英国和战争所处的复杂局面。

 

我们遇到类似深入分析的例子，发生在我们的学员身上。他们经常被迫通过表面地分析作出显而易见的决定，如关闭工厂、加速进展缓慢的项目等。在参加过我们第二个模块——分析的心态之后，他们回到自己的岗位上，往往能够对事情进行更深入的探究。他们对其他人的分析进行再分析：了解这些分析者的背景、所使用的数据和假设。通过这样的分析，这些管理者能够挖掘出以往分析所忽略的信息、发现了所用技术的局限。最重要的是，他们发现了自己思维中的偏见。这样做的结果使他们看待事物的角度不同了。这些管理者变得能够鼓励他人去改变行动路径，帮助解决问题。这是分析还是反思呢？这是反思性分析。

 

今天很多管理者面临的问题是，就像商学院教他们的一样，不是缺少分析而是过度分析 —— 至少存在太多的常规性分析。这被一个在金融界很流行的隐喻所证明，一个网球运动员过分关注分数器的时候却错过对手击过来的球（和营销人员密切研究人群时却丢掉了销量如出一辙）。分析心态的窍门在于关注分数和人群的同时牢牢盯住自己的球。

 

03 管理情境：练达的心态

 

从远处看地球，似乎很一致。“全球化”从远处观察这个世界，假定或鼓励这个世界人行为的某种一致性。这是我们对管理者的要求吗？

 

从近处观察能够帮助发现不同的情况。远不像我们假设的一致性，这个世界由各种各样的不同的世界所组成。难道我们不应该帮助管理者变得更加富有经验，更加精于世故，无论是在见闻上还是实践中？换句话说，难道我们不应该进入到我们自身世界以外的世界，也就是进入到其他人的环境、习惯和文化中——这样我们可以更好的理解我们自己的世界？正像英国诗人爱略特所诠释的那样：我们应该永不停息地探询了解陌生的地方，以便更好的找到回家的路。这就是练达的心态。

 

练达并不总是要求在全球性范围内，正如全球化的覆盖面不是由练达心态所决定的那样。实际上，全球化的范围不能够保证全球化的视角。看看那些全球化公司里的管理者就知道了，他们总是呆在公司总部所在地的文化环境中。但是也有公司既是练达的又是全球性的，如壳牌公司。长期以来，壳牌公司的足迹踏遍地球的很多地方。但迫于社会压力，公司必须进行跨文化管理。就连公司总部本身，就存在两种文化：荷兰和英国。公司必须揉合遍布全球的分支机构，使其在社会、环境、经济等方面适应不同区域的要求。他们必须在不违反石油所在国的人权的情况下来采油，同时也要在尊重当地环境的情况下，去炼油和销售石油。今天看起来一切都是那么简单。但是想一下当年的壳牌经历了怎样的风雨才达到今天这一步的。

 

通过这个事例，我们可以得出结论：全球化的管理者总是花很多时间‘在空中飞’，但他们的双脚必须落在现实的经验之上。这就意味着它们必须走出办公室，走出高楼大厦，在产品生产上的花时间，在客户服务上花功夫，在竞争环境问题上动脑筋。

 

当然，从空中飘的人变为一个脚踏实地的人相当不容易。一个方法就是沉浸到陌生的情境中：进入到其他人的世界就像给自己找到一面镜子。这就是为什么把练达心态的模块放在印度。对所有参与课程的管理者（印度管理者除外），印度不仅仅是另一个世界。从某种意义上说是相当现实的世界。在那里，特别是在一些来自印度公司的管理者，能够帮助那些非印度的参与者远离书本上所讨论的显得抽象的经济、政治和社会差异，让他们走上街头，帮助这些管理者们脚踏实地，亲身体验身边这些活生生的差异。

 

“你怎样能在这种交通状况下开车呢？”一个汉莎公司的美国营销部经理问一个印度教授。她在从机场到目的地的路程中被摇得晕头转向。印度教授回答说：“我只要跟着车流走”。学习过程就此开始了！那不是印度公路上的混乱，而是另一种逻辑。当你意识到的时候，你就能变得更加的实际了。

 

我们要求学员在参加每个模块后回到自己工作岗位上，写一篇反思论文，说说他在上一模块中学到了什么。在参加完印度模块之后，一个来自红十字会的俄罗斯管理者，与大家分享了自己在第三世界的经验。他写道他看到的一堆画有黑色十字的轮胎，上面的标语写道：黑十字，轮胎诊所。他被这个他非常熟悉的标志被用在一个完全不同的情境中说震惊。他写道印度又一次提醒了我，我们的世界是多么的相互依赖，趋于一致同时又存在差别。这就是练达心态的具体表现：通过外在的不同，反映出内在的区别。我们也许可以说，练达心态帮助我们把反思运用到具体情境之中。

 

在我们看来，管理情景就是管理边缘。就组织而言，它和很多事物都有交界的地方，如文化、行业以及其他公司。雷拉斐尔在其专著“边缘”中的分析对每一个管理者均有启发：

 

生物学家认为最有趣的事情发生在边缘处，比如在森林和田野的连接处，在大陆和海洋的连接处。在这种地方，有机体遭遇变化莫测的环境，这样就增加了无法预知的多样性。

 

多样性里同时也存在着紧张。例如草甸间的植物群，当其接近森林地的时候，会遭遇很不舒适的生存条件：缺乏自身生长所需要的阳光，泥土也和以前的感觉不同。与此同时，还要和其他来路不明的树木、灌木丛争抢阳光等资源。简单的说，生物的生存环境和边缘关系密切，它们必须为了生存而奋斗。

 

毫无疑问地，管理者必须很现实。他们必须适应组织所可能遇到的多种多样的情景。比如客户或者市场是多么的不同：特定的人在特定的地方用自己特定的方式购买或者使用产品差异很大。

 

04 关系管理：合作的心态

 

几乎不用说，管理就是要与人一起工作，不仅仅是上级和下属的关系。更重要的是，还有同事和伙伴的关系。但是，尽管在西方有许多和合作有关的说法， 但我们通常持狭隘的视角。由于经济学理论的影响，我们把人看作是独立的行动者，可拆分的人力“资源”，可移动、买卖、合并或者缩减的“资产”。但这并不是合作的思维方法。

 

事实上，当我们的日本同事帮助设计第四个模块的时候，我们自己关于合作心态的定义有了变化。该模块曾被称作“管理员工”。日本同事指出真正的合作心态并不是管理人，而是管理人与人之间的关系。真正的合作心态意味着超越授权——所谓最了解工作的人一定要得到管理者的指派才去做这项工作，才会付出承诺。这就意味着我们不再依赖目前更为普遍的英雄式的管理方式，而是要转变为参与式的管理方式。

 

参与性管理者更多的是去倾听；他们走出办公室去观察和感受更多的事务，而不是坐在里面自己想象。他们自己脚踏实地，并能在与其他人协作的过程中培养合作精神。他们会减少控制，于是就允许每个人对自己的工作有更多的掌控力。如果“我想，你做”是英雄式管理者的箴言，那么，对于参与性管理者，他们的信条就是“我们梦想，我们一起行动”。日本的同事将其称为背后的领导，它使得很多普通的人也可以去领导。

 

团队工作方式有时是必要的，但它并不如大多数人所想象的用处那么大。团队组织方式本身很难代表协作观点，也很难培育团队工作。领导者不会去做组织中需要做的很多工作；他们甚至不直接让别人去做那些工作。想反，他们帮助设计组织结构、创造做事情所需要的环境和条件。这些就需要合作的心态。

 

我们这些年都在讨论网络、团队、联盟、任务小组以及知识工作等。在我们的头脑中，我们仍然把管理者想象得“高高在上”。那么，想象一下你自己处在网络顶端，然后向下俯视。这就使你脱离了它：你怎么能够用那种方法来管理你的关系呢？合作的心态意味着你要身在其中，投入在关系里，并且在过程中进行管理。除此以外，它还有一个更为深刻的意义：将管理置于管理者之外，将管理责任进行分解，让其流向那些主动承担责任并能整合资源的人。

 

05 管理变革：行动的心态

 

想象一下你的组织是由野马拉着的运输车。这些马代表了每个人在组织中的情感、志向和动机。要想将组织带到一个稳定的发展道路，类似将一匹野马带向一个新的方向。

 

像柏拉图这样的哲学家都用类似的隐喻刻画驾驭情感能量的重要性。这对管理也起到同样的作用。行动的心态，特别对于高级主管而言，不是鞭打马匹使之疯狂，到处乱窜。他需要敏锐洞察环境，清楚团队在实际环境中的能力。只有在这个基础上，才能帮助团队设定和把握方向，说服每一个人参与其中。

 

行动，尤其是变革，当然不需过分强调。现在每一个人都深知行动的重要性和必要性，然而，这正是问题所在。

 

现在人们过于强调行动的重要性，而且是以忽略反思为代价的。红十字会的表现不同寻常。它没有出现这个问题，而是对其非常警惕。除此以外，现在很多人对变革很是着迷。有人不断告诉我们: 我们处于大变革之中，事事都在变，因此我们必须处在戒备状态。不变革则死亡。

 

好吧，看看周围。你发现最近有什么在变化？你的衣服？（你祖父祖母穿毛质和棉质衣服；他们也系扣子。）你的车？（它使用的是基本的T型车技术）。你乘坐的飞机？（它的技术要新一些：第一架商务用喷气式飞机于1952年投入使用） 你的电话？（那确实改变了——大约在10年以前。当然了，除非你现在还没有使用手提电话）。

 

我们的重点不是说什么都没有改变。不是的，一些事情总是在改变，比如信息技术。但是另一些事情是从来不曾改变的，我们只是没有去注意它们，比如纽扣。我们总是注意到什么在变化，而后得出的结论，认为一切都在变。这不是反思的心态，这反而会对会对行动有害。我们必须清醒地意识到，变革并不是无处不在的。变化也非什么新的现象。如果用反思的心态来尊重历史的话，那么行动的心态就需要添加一点谦卑。

 

缺乏连续性的变革是毫无意义的。无政府状态指的就是这种状态。没有人想在那种环境下生活，当然也没有组织会愿意在那个环境下生存。商业活动依靠所出售的产品以及所提供的服务来存活，而不是依赖变革。因此，没有连续性的变革是无法被管理的。相应地，行动的心态要求将能量集中在那些需要被改变的事物周围，与此同时也要把握其他事物。这里我们要明白管理连续性并不比管理变革容易。记住那些野马。

 

传统管理变革的主要观点是笛卡尔式的：行动来自深思熟虑的策略，详尽的计划，按照程序性的管理决策系统展开。这是分析的心态，而不是行动性的。孟山都（Monsanto）公司用上述方式，事先有完备的战略计划，进军基因工程农业。控制种子的种类，农药和化肥的剂量，从而建立一个完整的生态系统，供应到市场上。它拥有强大的研发能力和全世界的地盘去做这件事。于是它着手精心策划一系列的辉煌并购，成功的将自己推上农业经济领域翘楚的地位。但是农民和消费者不是这样——他们更热衷于沿用以往的方式——最后这个计划破产了。

 

要想让变革获得成功，就不能跟着一些僵化的步骤走，或者按部就班地根据公式去执行。行动和反思必须随着节奏自然的结合在一起。并且这也必须包含着合作。它意味着如果要使变革成功，我们最好是反思式的合作，分析式的练达。

 

当然，强有力的行动也是必要的，但那并不意味着疯狂不安或者无休止的胡乱折腾。它应该是好奇的、警觉的以及富有实验性的。变革是一个学习过程，同时保持正确地方向。组织中活跃的成员可能拒绝强加于他们的变革，因为他们意识到这些变革可能作用不大。反过来，他们自己也许会进行“沉默式变革”，通过创新来取得更好的绩效，而且矢志不渝。

 

把五种心态编织起来

 

很显然，这五种心态并非一个固定不变的分类。我们需要用清晰的标签来对其加以定义。毫无疑问，他们是交叠在一起的，它们不是纯粹的字眼，它们也不是隐喻，不过隐喻可以帮助我们理解它们是如何碰到一起。

 

想象一下这些心态是珠子，管理者是将珠子串在一起的人。高绩效意味着将每一种心态纵横交织在一起，然后织出漂亮结实的布。你分析，然后你行动。但如果行动不像所预期的那样切实可行，于是你进行反思。你继续行动，结果又受到阻碍，这时你意识到不能够一个人单独完成任务，你必须要与人合作。如果是合作，你就必须走进他人的世界。然后就要做更多的分析，进行新的观察。现在你就可以继续行动——事情就可以继续。通过这样的持续努力，你就织出自己想要的布。

 

但只有一块布料是不够的。一个组织是集体性实体，其目的在于完成共同的目的。只有当不同管理者的布缝合到一起的时候，才能产出有用的服装。组织中的管理者通力合作，以分析性的练达，促反思性的行动，最终走向成功。

 

我们一直强调管理者必须全面掌握这五种心态。但在实际生活中，不少管理者不自觉地会根据情况和个人偏好，对这五种方法厚此薄彼。有些人善于反思，有的则倾向于行动、有的则更青睐分析等等。金融和营销部门的管理者们长于分析、销售人员则更现实、人力资源部门的人则热衷合作。在组织中，他们要像在织布和缝纫过程中所做的工作一样，必须彼此理解，相互补充以便形成整体优势。高效的组织要设法培育出能娴熟驾驭这五种心态的管理者，只有这样，才能编织出更加美好的未来。

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