现任中国人民大学劳动人事学院副教授、人力资源管理系主任、北京市委组织部人力资源研究中心研究员、陕西理工学院荣誉教授、北京高级经营人才选拔中心顾问，北京伟业功成顾问公司董事长和总经理、美国人力资源管理协会会员、美国薪酬管理协会会员。曾任和君创业咨询公司副总裁、国务院发展研究中心价格组研究员，曾在国内外一流刊物如《经济研究》、《管理世界》、《经济学译丛》、《企业管理》等学术刊物上发表论。

一个企业是怎么样盈利的？有一个模式和框架，我们找到没有还很难说。学问的边界很难设定，哪怕你有很多的经验，很大的智慧，你要把学问的边界弄出来是很困难的。这个问题不光是对学问本身的挑战，还是学问指导现实的挑战。西蒙是讲高层的想法有一个什么样的机制落实到员工身上，一体化。西蒙有限理性，我们的理性是有限的，这就会产生另外一个问题，做学问的人和做实际工作的人谁更有贡献。做学问的人看的更远，蓝领工人做实际事。人类理性是有限的，所以一定时期看到的问题和你想解决问题的数量是有限的。

我的这篇演讲的题目叫做文化决定利益。文化决定利益是一个观点，我还想从观点里面谈谈对咨询的启示。内容包括三个方面，一个是对个人利益的影响，一个是对组织利益的影响，然后是对文化项目咨询的启示。这个观点的由来有两个，从02年做中国电信的项目开始，我当时产生一个想法，文化管用才行，文化的作用在哪里。我在报告会报告过，文化在决策和执行方面会有基础性的作用。中国电信开始到联想，文化的作用到底在什么地方？我读过《文化论》，文化功能学派，文化是基于作用才产生的，文化会产生很大的作用力，这一路研究下来我对这个问题很感兴趣。还有一个来源，直接的导火索，有一次跟我们教务处长陈岳吃饭，我问他，我说你们国际关系有没有研究文化的，他说我认识你二十年，你第一次跟我探讨学术问题。他说国际关系里面研究文化的理论太多了，有一个学派叫国家建构理论，国家建构讲的是这种理论认为国家是人脑构建出来的产物，人脑是基于文化把国家构建出来的。基于这个理论，信基督教文化的人理论上讲很容易被看成文化圈，反过来说，把信基督教和伊斯兰教的人放一起是非常困难的。国家构建理论关于文化的作用有三点：文化决定身份，第二个作用是文化决定利益，第三个是文化决定行为方式。你的利益空间实际上在你的文化圈内。举一个例子：移民，你们家庭决定移民到加拿大，你们非常努力，各个方面表现很好，第三代的时候你们家出了一个村长，华人世界敲锣打鼓庆祝，但是如果我生的儿子中国公民，我认定他将来做一个村长，不出20年就可以，为什么在加拿大出息就很大？因为加拿大的文化不是你的利益圈，你的利益圈在中国。文化构建理论的第三个说法是文化决定行为，国家构建理论两个意思，国家是基于文化构建出来的，第二个文化有三大作用，决定身份，利益，行为方式。这个观点是反动的。为什么呢？是因为他们基于这样一个观点会衍生出来关于国家边界的看法，国家边界取决于文化的边界，更多的年轻人喝可口可乐，戴着I pod，你就觉得他是美国人，不过是美国华人而已。文化拓展到哪里，文化的边界就拓展到哪里。我们不赞同的，比如台湾，很多政治学者认为台湾不是中国的一部分，因为文化已经不认同了。我们就会找很多证据证明台湾是中国的一部分，这已经追溯到了郑和。因为有这样两个原因。更清楚的两个方面，文化决定个人利益，文化决定组织利益。我用这么两个概念，一个叫圈内，一个叫出局。先说圈内。人的利益大小与你所在的圈的利益大小有关系。你在华夏基石你吃的是中国咨询饭，你在麦肯锡吃的是全球的咨询饭。人的利益大小决定于所在的圈子的利益大小。如果你在一个村里面，你最大的可能性做到妇联主任或者村长，再往上就非常困难了。

文化与个人利益的第一部分就像大家报告完了，现在讲讲出局的事。出局是对员工最大的惩罚。

文化应该不是词条，就提出来价值观，行为方式，否定之否定，华为基本法是最好的文化范本。文化其实是一种体系，他会包括企业的各个方面，但是你们会受到一个质疑，就是管理跟文化的边界或者关系问题。文化是边界的话管理是什么。联想说你把文化看成一个体系，文化和管理的关系，差异到底在什么地方，文化在某种意义上讲是静态的管理，而管理在某种意义上讲是动态的文化。

同样的文化决定个人利益三个方面，一个是认同，第二个是行为。还有一个观点就是我在很多地方讲的，人到年纪大的时候会思考一些抽象的问题，早些年我一个朋友车祸去世了，交往很久的朋友，我说其实你们都有成就我很羡慕，人过四十岁之后就是盘点自己。为什么自己没有出息，算是一个聪明的人吧，也算是一个有点鉴赏力的人吧，有点优点，但是没有出息，但是对组织规则服从不好，这是我一辈子的问题，背后的问题是价值观，从来没有认同过权威。在一个组织内能够得到最快晋升的人往往不是最有能力的人，往往是与一把手直线距离最近的人，两个因素决定，一个是与最核心领导价值观是否相近，第二是他是否能够看的习惯你的行为方式。这个就是文化的本质。

第二个简单汇报文化与组织利益的关系。从一个小的制度讲起，打卡与不打卡，以软件行业为例：有两个软件公司，前者有打卡制度而后者没有，只要求每天完成一定的工作量。比如在这个行业里面有3000个优秀的工程师，可能能适应打卡制度的软件工程师只有10％，那么后者显然比前者有更为广阔的选择空间。因此，以规则为表现形式的企业文化是影响企业利益的重要工具。联想到现在还实行打卡制度，联想的人遵循组织规则，不去违背，联想文化作用很厉害，违背就出局。柳传志做过两件事有长远影响，第一个是把孙红兵开除，送到监狱，第二个是把倪光南请出去。让人们都知道除非你打败柳传志，否则不可能违背组织意愿。结论：一个企业的文化表现为制度，制度是文化的载体，制度的优劣决定企业的利益边界的大小，聪明的制度会使企业利益边界走的更远。那么文化是怎样影响组织利益的呢？文化本身是一种选择如何创造和分配利益的工具，这种工具的好坏、优劣会影响到组织利益边界的大小。而制度的优劣以及对利益边界的看法往本源上看是领导人的胸怀，领导对世界的看法。有的认识很小，有的认识很大，沙因的理论，对世界的认识本质上是你对世界的假设决定的。彭教授对人比较宽容，他骨子里面对人与人的关系看的比较透彻，很多人不宽容是自我中心，学者天生就不是做企业的料，是因为他太相信自己的学问了，但是学者的功能不能缺少，因为他是文化的一部分。制度的好坏决定企业利益边界的大小，文化管理是最高层次的管理。一句话：你的心胸有多大，企业就会有多大，你不明白胸怀和企业大小之间有什么关系，关系就在这个地方，文化在某种意义上讲是一种选择机制。聪明的文化导致更大的利益边界，愚蠢的文化导致利益边界的缩小，选择权掌握在一把手里面。我突然想起韦尔奇的无边界管理，很多时候你不到那个程度，很多常识你不会体会到。无边界管理，最近我的一个感悟是，无边界管理是企业领导人突破自己的边界，把企业的边界弄的更大。

在自我与别人的关系的假设方面会有两类不同的企业家：一种是自我中心者：他们认为所有别人都是工具，他们只需要顺从自己就可以了，以此为基础建立管理制度，顺从者留，不顺从者走－－利益边界太小。与自我中心者相反，有一类领导人认为自己与别人平等，员工是他的合作伙伴，以此形成管理规则，形成的局面一定是人才济济－－企业具备有更大利益边界条件，除非你管理不好这些人。

最后一个观点是对咨询的意义。中国电信的案例，三个月前中国电信做了一个培训班，他们问我关于文化落地有什么心得。我说侧面说说文化决定利益的观点，文化要真正落地必须把文化变成影响员工利益的工具，员工里面有两类人，一类是高层领导者，还有一类是基础员工，这两类人的影响方式是不同的。我说联想在选拔领导人的时候有四个标准……我说如果文化要成为影响高层领导人的一个利益工具的话必须把文化变成领导人的选拔标准，对这层人就会有利了。对员工应该是变成影响货币和晋升的标准，把文化分门别类的处理。

第二个意义，我认为必须把制度体系作为文化的主要载体。我看文化论的时候，他说文化不是单个的要素，文化是一个体系，西方人有这个毛病喜欢把简单的事说的太复杂。慢慢看我觉得大人物说的话是有道理，文化是把人类组织到一起的一个体系，是基于利益产生的，我想给大家的启示是文化项目的边界要扩的大一点。文化是静态的管理，管理是动态的文化。

第三个我想讲的是“圈子”的重要意义。大家来看影视圈，曾志伟为什么会那么红？为什么在哪里都很有面子？依我看主要是他在演艺圈中的人际关系经营的好。再比如张国立拍电影为什么喜欢找同样的几个人？都是一个圈子中的人。没有圈子的人是一个游离的人，要么是诗人，要么是自由职业者，要么是德鲁克。因此从某种程度上讲，个人的经营是圈子经营，人力资源管理某种程度上讲是圈子的管理，人际关系的管理。