西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解为“把事情做正确”。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有发达的战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬略、方略、权谋、权术、策略，等等。我们不妨来个“东西合璧”，把“战略”解释为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。营销作为一种创造价值的职能，应该和战略大智慧相联系，而不只是一种小技巧。

1、营销战略的思维

不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是4P，就是在“既定的事情上”进行策划而已。这种认识，与实践相去甚远。殊不知，营销的本质特征是 “战略”，是“选择正确的事情去做”，有效地创造顾客。因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何思考并从事营销实践的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓越的努力。

神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有机会，施展才干，主导市场营销活动，引导整个公司发展。

销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系”，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。

摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的“营销战略思维”，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各“指定经销商”组建“门店网络”，使之转变为“网络经销商”。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使之资本报酬率维持在一定的水平上。进而，产生利益上的“示范效应”，吸引更多的经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。

一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育“忠诚顾客”或留住“回头客”，是营销职能的核心内容。美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7 万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是把留住顾客，并把顾客的意见或抱怨，作为改进的基础和动力；否则，早就被淘汰出局了。

工商直接结合，就是把“经销商”当作战略伙伴，把经销门店网络当作“生命线”；而不是当作“渠道”或一张张“销售合同”、一桩桩“交易活动”。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免串货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商“压指标”，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。这不同于中国本土企业的通常做法。

2、营销战略的基础

古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商，结成稳固的 “策略联盟”，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客，认为“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的”。神谷没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。

从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就是营销。

有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。

在神谷的思维中，开发市场需求只是基础；他的意图或最终的战略构想，是要为丰田公司“加快产品更新换代的速度、以及扩展产品系列”创造条件，同时，为经销商“发育下家门店网络、以及维持单店销售利润率”创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。

神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。

神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日本国字头” 的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。每年大约 90％的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田“维系顾客”的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的经销体系。就连日产这样的大公司，也只能从丰田主办学校的毕业生中，分得一杯残羹。至此，竞争者之间的胜败，已成定局。

由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，要想开辟市场需求，必须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成，缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况下，发一轮又一轮的恶性竞争；导致全盘皆输，既弱化了自己的市场基础，又动摇了整个产业的根基。

3、营销战略的演绎

在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻底失败；没有中间“不死不活”的道路可循。

好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更大的发展前景，失败的概率应该更小些。如丰田公司，自50年代转危为安之后，尤其80年代进入北美市场之后，持续发展了半个多世纪。从1949年底的负债累累、现金不足2亿日元，到2003年市值1050亿美元，超过美国福特、通用和克莱斯勒三家公司的总和，确立了不可动摇的市场地位。相反，离开了营销战略的引导，表层上的营销举措，如同吗啡或强心剂，无济于事。无法有效规避风险或不确定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死、或找死。

丰田在“开发需求”的营销战略显效之后，市场份额、经销店数量或顾客数量，迅速以“指数方式”增长，并趋于饱和。直面的问题是，如何帮助各经销商继续扩大销量，维持门店的盈利水平或资本报酬率，维护或强化“工商策略联盟”。这关系到神谷构想的营销战略，能否展开、落地、达到预期的目标。丰田公司是幸运的，很顺利地跨越障碍，保持了营销战略上的延续性和有效性。

这就是在小丰田修配公司和丰田半旧车销售公司的基础上，借助于汽车学校培养的修配技术队伍，从事汽车的维修和翻新，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车。从而，维持或增加经销商的销售流量。一般而言，“有车族”对新款车比较敏感，但又苦于手上的旧车难以脱手，或在旧车市场上卖不出一个好价钱，换车代价或财务压力过大，只能望车兴叹。实际上，这不是日本人的新发明，而是美国人的经验。战前，美国汽车业就知道维持旧车市场价格的重要性。

丰田公司通过守住旧车市场的价格，加上修配或翻新旧车的技术力量，有效地控制了丰田汽车的价值或迅速贬值的风险。从而使丰田汽车，包括新车和旧车，可以直接成为抵押品，从银行获取抵押贷款。换言之，丰田允许按月支付车款，进一步刺激了顾客换车的欲望，从而，增加了经销商的销售流量或利润，巩固了工商策略联盟；同时，也促进了丰田汽车制造公司更新产品的速度。至此，神谷构想的营销战略终于落地、丰田崛起。

丰田的成功，令日本所有汽车公司倍感震惊和鼓舞，纷纷放弃自己的思维、竞相仿效；沿着丰田的策略逻辑，围绕着“工商结盟”展开角逐，使经销门店的功能不断强化，包括购车按揭功能的建立健全，这就是后来汽车业流行的4S门店。从而，加快了顾客换车频率，以及汽车公司的更新换代、乃至款式、颜色、型号或规格 “做秀”的速度。

这个过程意外地改变了顾客的消费观念，尤其是改变了大众市场的消费观念和消费方式。从此，没人在乎汽车的全价，也不关心汽车的新旧或配置的高低；当然，简陋而低价汽车，已经失去市场。人们只在乎月供，以及自己每月能够支付多少钱。更多的人不再把汽车当作身份地位的象征或代步；而是根据自己的寿命周期或需要，从快乐的单身汉，到恋爱、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不断地换进换出、转手汽车。一辆辆“安全、可靠、舒适、美观”的大众汽车，在不同寿命周期或年龄段人之间流转，一手、二手、三手，直至超龄退役。没有人会独享一辆超豪华或超廉价的汽车，完全不同于中国人的消费方式。

这个过程也意外地强化了各品牌经销商的经销能力，他们围绕着“旧车换手”的交易业务，收集顾客信息，深入分析各家庭或个人的寿命周期，主动上门牵线搭桥，帮助顾客制定换车方案，为顾客提供增值服务，等等。这些经销商在不经意中，深化了与顾客的联系，控制了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，为各汽车公司设置一道道屏障，阻挡着“潜在竞争者”的进入，维护着市场的秩序和利基；至少降低了潜在竞争者“低价进入”或“创新性颠覆”的可能性。客观上，帮助汽车公司掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。

4、富本汽车的教训

富本是个化名，富本公司老板，是最早发现中国“农用车”市场机会的人。于是找人设计，按照标准零配件，设计农用车装配图纸。进而找汽车制造公司生产，按照装配图采购零配件，组装成农用车。一举成功，很受农民兄弟欢迎。农用车的问世，可以说是一个奇迹。它完全可以代替拖拉机，成为田间地头的主要运输工具。也很受县乡级经销商的青睐，价廉物美，需求量大，商业利差高。几乎一夜之间，富本老板成为令人瞩目的人物。

这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当作“企业家”；把“有钱人”看作“大学者”。富本企业老板是有志向的，内心非常向往成为一个企业家，建成一个世界级的企业。希望借助于农用车的成功，建立一个实实在在的企业。可是，富本老板缺少营销战略思维，只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终老者”。

为了建成一个企业，富本老板花大力气建立自己的生产线，包括投资建厂房、引进设备、建立技术队伍和管理队伍。可以说，自建生产线这一步走早了，尽管有利于控制质量、成本、交货期；却给公司带来了负面影响，这就是“前置成本”。竞争对手乘虚而入，模仿富本老板，杀入农用车市场。迫使富本公司做出回应，寻求与经销商的结盟；但为时已晚。

按照丰田神谷正太郎的战略营销思维，应该首先与经销商结盟，共同集聚顾客、开发农村需求。随着农村市场基础的逐渐稳固，很容易借助到资本市场的力量，投资于生产领域和技术基础。富本老板的故事，真让人扼腕叹息，他的先见之明或洞察力，没有使自己成为一个伟大企业的缔造者。

富本公司老板始终认为，经销商是渠道，是唯利是图的投机商；从未认真考虑过工商策略联盟的可能性，从未考虑过在流通领域建立影响力和支配力，展开有组织的努力。这显然不是能在中国产业界成就霸业的战略思维。当经销商销量下降的时候，富本并不深究背后的动因，是“恶性竞争”还是“利润太薄”；而是努力提高自己的谈判地位，包括借助于品牌运作和广告投入，提高自己的身价，迫使经销商就范。一旦招数失效，就另辟渠道，找更多的经销商分销，迫使经销商们相互残杀，降价出货，冲击市场。不久，农用车很快做烂，无利可图，市场迅速衰退。富本错过了一次真正意义上的创业机会，错过了跟农民兄弟建立长期联系、共同成长的机会。

后来的事情，只能是跟着感觉走，用前面挣来的钱，支持后面的创业，从农用车，到微卡、轻卡、皮卡、拖拉机、农机、面包车、商务车，等等，什么挣钱做什么产品。迟至今日，没有形成富本的专卖体系或经销门店网络，以及目标顾客群。

富本公司给我们的教训是，奠定市场基础及营销战略思维是非常重要的。即便我们不能像神谷那样充满胆略地去开发市场，也要像吉利刀片老板那样，“寻找一个深港，放下一条大船”。最值得称道的是宜家家居这类企业，懂得战略的稳定性和连续性，懂得把营销战略转化为具体的业务形态或经营模式，不断超越竞争对手，牢牢控制市场。