宋华教授去年与中国人民大学商学院的其他教授一起，为神华集团做了一次深度咨询。而行业涉及煤、电、路、港、油的中国能源行业龙头企业中国神华，又有自身的特殊性。宋华说：“我个人首先认为神华是特定的。第一它是能源行业，第二它代表了中国政府的能源意识。在特殊性之下，这个企业有很多值得研究的地方，也是它的特点。一个特点就是它的煤、电、路、港、油形成一个聚合效应。另一亮点就是创新。当时我们提出三环创新：其中一个叫辐射创新，它以神华为核心，辐射各产业外围；另一个是聚合创新，它带动了周边各个方面的创新；第三是裂式创新，它带动上下游产业创新。”神华不是纯粹的多元化，而是形成一条产业链，存在纵向一体化的概念，在这种情况下容易带动上下游企业。

　　对于中国企业来说，很大的问题存在于研发体制。而神华集团在创新方面的新管理架构，对于从“中国制造”到“中国创造”的制造企业来说，具有一定的借鉴意义。

神华已经从个体局部创新走到网络创新，带动周边企业、行业，带动供应商、客户创新。宋华介绍说，神华有一个技术管理中心，即研发中心。但严格意义上神华并非独立做研发，而更像管理型中心。它的技术创新某种意义上不仅是在内部，而是大量通过外包、联盟去实现。煤、电、路、港、油全面创新神华做不到，在这种情况下，它采取掌控关键资源，掌控所有的管理体系，然后通过联盟和其他企业合作得以实现技术研发。形成研发网络，通过联盟性开展创新，这也是供应链再创新的表现方式。

　　 从供应链角度看，神华的创新产业链非常完备。宋华说：“这是一个不仅仅局限在企业内部的创新，而通过网络、联合，带动上下游的一个例子。”我国的科研管理体制存在一个矛盾，科研立项必须要有前期科研成果。但很多方面，我国前期科研成功不存在，所以之后也无法展开研究。比如煤炭开采中的液压支架，我国一直靠进口，神华开创了一种新模式，科研者可以去研究、模仿、创新，试制过程中神华提供一个开采面。如果实验成功，神华用市场价格购买。如果没有成功，科研费用自己承担。

　　虽然神华的神东煤炭创造了世界最高的煤炭劳动生产率，但宋华在对神华的研究中，仍发现了制度性问题，其中不少是中国企业存在的共同性问题。宋华说：“神华的每一个分公司都有亮点，有创新点，但它的最大问题在于，作为一个集团总公司，如何建立一个更为结构化、流程化的管理体系和管控体系，这些方面还需要探索。其次，作为典型的国有大型企业，它的动力机制在哪儿？这也是一个问题。”

　　宋华表示，神华的人力资源配制、用人机制，不像其他企业更加灵活和具有竞争力。管理的体系化，还有待改善。集团的动力机制是完全靠老总在推动，这种现象非常典型。但集团老总的经营活动，又在国资委控制之下。国企能否做好，关键在于老总的抱负；所以国企有的做得很好，也有的很糟糕。

　　案例点评

　　把管理提升到供应链层面

　　一提到供应链管理，人们首先想到的是专业物流服务提供商，特别是其中的速递公司。而在这个范围内讨论的，多是速递的信息系统、分供方系统和网络系统。虽然专业物流服务提供商不仅是完成取货到送货的过程，而且包括这个过程当中的库存运作、直接转拨、代理客户保险、货物替换、验收、财务管理、网络规划等方面，但中国人民大学商学院教授宋华认为：供应链是个大概念，现在各行各业，包括我们的生产型企业、装备制造业，都在大力发展供应链建设和系统。而各行业存在的问题的侧重点和内容不一样。生产企业的供应链，从供应商的管理，一直到采购、生产管理、分销，延续了供应链上下游生产要素的管理，与传统意义上的物流公司，不完全是一个主题。

　　对于制造型企业来说，供应链管理具有特别重要的意义。对于中国来说，物流成本占GDP比重20%；对于企业来说，生产成本降低和成本向消费者转嫁都很难，但物流成本在中间过程降低1/3，却完全做得到。

　　宋华表示，供应链最重要的一个本质是打破业务孤岛和信息孤岛为前提的，它针对的不仅仅是一个企业内部的业务壁垒和信息壁垒的问题。本田在重庆嘉陵集团讲过，中国人采购中讲“比值比价”是错的，因为质量不是在一个时间点能看出来，今天查验这个产品，一点质量问题都没有，但并不代表使用一段时间之后没有质量问题。所以需要渗透到供应商内部，你们合作，你要掌握他们的每一个工序，它的技术情况、经济实力、创新能力，在这个基础上建立供应体系。而不是单纯说，我就是买一个东西“比值比价”。跨企业的概念，涉及到企业业务之间的相互协调。不是站在自己企业的角度，而是站在系统的角度看问题。

　　对于中国企业存在的问题，宋华表示：“供应链的思想和供应链没有完全形成。我们现在的管理大多数主要还是面向职能型的管理，面向企业内部流程的管理，但涉及到企业之间的流程管理和生产要素的管理，比较欠缺。职能管理中，我们仍停留在事务型管理上，没有上升到整个供应链管理的层面。”比如采购供应，以前我们认为只是物资买卖的问题，但实际上采购供应从供应链角度看，已经不是一个买卖的问题，它延伸到了包括物品分类，包括组织结构的设计、采购管理体系、跨流程体系，还有包括供应商管理、供应商认证，以及在这个基础上的供应匹配。这些都是生产型企业发展面临的很大难点。

　　宋华认为，我们现在库存管理，内部库存管理意识都提高了，服务能力也都提高了，但涉及到企业之间的，联合库存管理、跨企业协调，这个方面的能力没有反映出来，还是面向个体的，没有面向企业间的整个供应链的建设。这是我们现在面临的很大的一个共性特点。