管理情境

练达的心态

从远处看地球，似乎很一致。 “全球化”从远处观察这个世界，假定或鼓励这个世界人行为的某种一致性。这是我们对管理者的要求吗？

从近处观察能够帮助发现不同的情况。远不像我们假设的一致性，这个世界由各种各样的不同的世界所组成。 难道我们不应该帮助管理者变得更加富有经验，更加精于世故，无论是在见闻上还是实践中？ 换句话说，难道我们不应该进入到我们自身世界以外的世界，也就是进入到其他人的环境、习惯和文化中——这样我们可以更好的理解我们自己的世界？正像英国诗人爱略特所诠释的那样：我们应该永不停息地探询了解陌生的地方，以便更好的找到回家的路。这就是练达的心态。

练达并不总是要求在全球性范围内，正如全球化的覆盖面不是由练达心态所决定的那样。实际上，全球化的范围不能够保证全球化的视角。看看那些全球化公司里的管理者就知道了，他们总是呆在公司总部所在地的文化环境中。但是也有公司既是练达的又是全球性的，如壳牌公司。长期以来，壳牌公司的足迹踏遍地球的很多地方。 但迫于社会压力，公司必须进行跨文化管理。 就连公司总部本身，就存在两种文化：荷兰和英国。公司必须揉合遍布全球的分支机构，使其在社会、环境、经济等方面适应不同区域的要求。他们必须在不违反石油所在国的人权的情况下来采油，同时也要在尊重当地环境的情况下，去炼油和销售石油。 今天看起来一切都是那么简单。 但是想一下当年的壳牌经历了怎样的风雨才达到今天这一步的。

通过这个事例，我们可以得出结论：全球化的管理者总是花很多时间‘在空中飞’，但他们的双脚必须落在现实的经验之上。 这就意味着它们必须走出办公室，走出高楼大厦，在产品生产上的花时间，在客户服务上花功夫，在竞争环境问题上动脑筋。

当然，从空中飘的人变为一个脚踏实地的人相当不容易。 一个方法就是沉浸到陌生的情境中：进入到其他人的世界就像给自己找到一面镜子。 这就是为什么把练达心态的模块放在印度。 对所有参与课程的管理者（印度管理者除外），印度不仅仅是另一个世界。从某种意义上说是相当现实的世界。 在那里，特别是在一些来自印度公司的管理者，能够帮助那些非印度的参与者远离书本上所讨论的显得抽象的经济、政治和社会差异，让他们走上街头，帮助这些管理者们脚踏实地，亲身体验身边这些活生生的差异。

“你怎样能在这种交通状况下开车呢？”一个汉莎公司的美国营销部经理问一个印度教授。 她在从机场到目的地的路程中被摇得晕头转向。 印度教授回答说：“我只要跟着车流走” 。学习过程就此开始了！ 那不是印度公路上的混乱，而是另一种逻辑。当你意识到的时候，你就能变得更加的实际了。

我们要求学员在参加每个模块后回到自己工作岗位上，写一篇反思论文，说说他在上一模块中学到了什么。在参加完印度模块之后，一个来自红十字会的俄罗斯管理者，与大家分享了自己在第三世界的经验。 他写道他看到的一堆画有黑色十字的轮胎，上面的标语写道：黑十字，轮胎诊所。他被这个他非常熟悉的标志被用在一个完全不同的情境中说震惊。 他写道印度又一次提醒了我，我们的世界是多么的相互依赖，趋于一致同时又存在差别。这就是练达心态的具体表现： 通过外在的不同，反映出内在的区别。 我们也许可以说，练达心态帮助我们把反思运用到具体情境之中。

在我们看来，管理情景就是管理边缘。 就组织而言，它和很多事物都有交界的地方，如文化、行业以及其他公司。雷拉斐尔在其专著“边缘”中的分析对每一个管理者均有启发：

生物学家认为最有趣的事情发生在边缘处，比如在森林和田野的连接处，在大陆和海洋的连接处。在这种地方，有机体遭遇变化莫测的环境，这样就增加了无法预知的多样性。

多样性里同时也存在着紧张。例如草甸间的植物群，当其接近森林地的时候，会遭遇很不舒适的生存条件：缺乏自身生长所需要的阳光，泥土也和以前的感觉不同。与此同时，还要和其他来路不明的树木、灌木丛争抢阳光等资源。简单的说，生物的生存环境和边缘关系密切，它们必须为了生存而奋斗。

毫无疑问地，管理者必须很现实。他们必须适应组织所可能遇到的多种多样的情景。比如客户或者市场是多么的不同：特定的人在特定的地方用自己特定的方式购买或者使用产品差异很大。